Etusivu
Kurssin esittely
Oppimateriaali
Tehtävät
Testit
Linkit
 

Sisältö

3 Nainen johtamisuralla

3.1 Urateoriat

Marianne Ekonen

Uratutkimuksen historia on piirtänyt kuvan yksilön työurasta ylöspäin etenevänä ja katkeamattomana kehityksenä, joka tapahtuu yhden tai kahden yrityksen sisällä, vakituisessa työsuhteessa ja joka on valkoihoisen, keskiluokkaisen miehen omaisuutta. Siirryttäessä uratutkimuksen syntyajoilta 1800-luvun lopusta tähän päivään huomataan, että teknologinen kehitys, työvoiman monimuotoistuminen, organisatoristen rakenteiden muuttuminen ja maailmanlaajuisen kilpailun lisääntyminen on asettanut uusia vaatimuksia uratutkimukselle ja sen kehittymiselle. (Sullivan 1998).

Määriteltäessä uran käsitettä on huomioitava ainakin kolme eri lähtökohtaa. Käsitteen määrittely riippuu ensinnäkin siitä, minkä tieteenalan sisällä määrittely tehdään. Tämä johtuu siitä, että uratutkimus on ollut monitieteistä; määrittelyä on tehty niin psykologiassa, sosiologiassa, sosiaalipsykologiassa, antropologiassa, taloustieteessä kuin johtamisen eri alueilla. Toinen käsitteen määrittelyyn vaikuttava lähtökohta on se, että tutkimuksellisesti alue muuttuu sitä mukaa kun yksilöissä, organisaatioissa ja yhteiskunnissa tapahtuu muutoksia. Kolmantena lähtökohtana, joka liittyy osaltaan myös kyseessä olevaan tieteenalaan, on se, millä tasolla uraa tarkastellaan: yksilön, organisaation vai näiden molempien. (Ornstein & Isabella 1993).

Näiden lähtökohtien ja uratutkimukseen liittyvän kirjallisuuden pohjalta voidaan erottaa ainakin viisi tapaa määritellä uran käsite (Hall 1976; Young & Collin 2004):
  1. Ura kehityksenä
  2. Ura ammattina
  3. Ura elämänmittaisena työtehtävien sarjana
  4. Ura elämänmittaisena sarjana rooleihin liittyviä kokemuksia
  5. Ura konstruktionistisena käsitteenä
1. Ura kehityksenä. Tähän perinteiseen määritelmään liitetään mielikuva vertikaalisesta eli organisatorisessa hierarkiassa ylöspäin etenevästä työurasta. Määritelmän mukaan ura tarkoittaa ylennysten ja muiden ylöspäin suuntautuvien liikkeiden sarjaa, jonka yksilö käy läpi työelämänsä aikana. Etenkin menestyvän uran määritelmään on liitetty ylöspäin etenevyys kuten myös katkeamattomuus. Tutkijat ovat kritisoineet tätä määritelmääerityisesti siitä, että se pohjautuu pää-

asiassa miehille tehtyihin tutkimuksiin ja pitää yllä maskuliinista stereotypiaa menestyvän johtajan urakehityksestä rajoittaen naisten urakehitystä (Mavin 2001). Määritelmän kapea-alaisuutta on kritisoitu ainakin kahdesta syystä: naisille ylimpään johtoon eteneminen on yhä edelleen ongelmallista ja lastensaanti aiheuttaa naisjohtajan urakehitykseen katkoksia.

 

2. Ura ammattina. Toinen määritelmä edustaa vähemmän tunnettua näkemystä siitä, että vain tietyt ammatit ilmentävät uria, kun taas toiset eivät. Tämä liittyy osaltaan myös perinteiseen vertikaaliseen määritelmään, koska jos ura määritellään ylöspäin etenevänä kehityksenä, vain tietyissä ammateissa on olemassa selkeät urakehitysmallit. Esimerkiksi henkilöstöassistentti etenee henkilöstöpäälliköksi ja sitten henkilöstöjohtajaksi. Tämän määritelmän mukaan joidenkin ammattien kohdalla, kuten siivoojan tai opettajan, ei voida käyttää uran käsitettä.

3. Ura elämänmittaisena työtehtävien sarjana. Tämän määritelmän mukaan ura tarkoittaa yksilön aikaisempaa työhistoriaa: työtehtävien sarjaa yksilön työelämän ajalta. Määritelmän mukaan kaikilla niillä ihmisillä, jotka työskentelevät ja joilla on työhistoria, on myös ura. Uraa ei myöskään tässä tapauksessa arvioida ammatin tai urakehityksen suunnan perusteella, joten määritelmä on väljempi kuin kaksi edellä mainittua. Tarkasteltaessa uraa työtehtävien sarjana, sillä tarkoitetaan uran objektiivista puolta (Hughes 1937). Objektiivisella uralla tarkoitetaankin ulkoisesti määriteltävissä olevien työtehtävien sarjaa, jotka ovat kuvattavissa yksilöstä riippumatta. Objektiivinen ura koostuu niistä konkreettisista asioista, joita yksilö tekee ja joihin hän osallistuu, esimerkiksi tietyn työtehtävän vastaanottamisesta tai siitä kieltäytymisestä, palkasta ja asemasta.

4. Ura elämänmittaisena sarjana rooleihin liittyviä kokemuksia. Tämä määritelmä sisältää yksilön kokemuksia työtehtävien sarjasta ja niistä toiminnoista, joista hänen työhistoriansa koostuu. Määritelmä edustaa Hughesin (1937) mukaan uran subjektiivista puolta. Tarkasteltaessa uraa subjektiivisena se voidaan nähdä yksilön henkilökohtaisena kehittymisenä, joka koostuu yksilön kokemuksista, hänen omista uraan liittyvistä käsityksistä ja omasta roolista. Subjektiivinen ura koostuu näin ollen henkilön omista uraa koskevista arvoista, asenteista ja motivaatiosta sekä myös niiden muutoksista hänen ikääntyessään. Tällöin esimerkiksi uralla menestymisen tai epäonnistumisen voi määritellä vain yksilö itse, ei kukaan ulkopuolinen henkilö.

5. Ura konstruktionistisena käsitteenä. Viimeaikaiset näkemykset uran käsitteen määrittelemisestä edustavat yhä enenevässä määrin näkemystä, että sekä subjektiivinen että objektiivinen puoli on otettava uran käsitettä määriteltäessä huomioon (Cohen, Duberley & Mallon 2004; Ekonen & Lämsä 2005). Ajatus ei sinällään ole uusi, koska jo vuonna 1937 Hughes totesi uran subjektiivisuuden ja objektiivisuuden olevan ”saman kolikon kaksi eri puolta”. Tämä Chicagon sosiologien näkemys tarjoaakin mahdollisuuden ylittää subjektiivisen ja objektiivisen käsityksen välinen vastakkainasettelu. Ura konstruktionistisena käsitteenä tarkoittaa objektiivisesti tulkitun sosiaalisen maailman ja ihmisen subjektiivisen kokemuksen rakentuvan vuorovaikutteisena dynaamisena prosessina. Uusista näkemyksistä huolimatta uran käsitettä lähestytään vielä varsin harvoin tästä näkökulmasta muutamia poikkeuksia lukuun ottamatta (esim. Cohen, Duberley & Mallon 2004; Young & Collin 2004).

Urateoriat

Uratutkimuksella on pitkä ja monimuotoinen historia, joka ulottuu aina 1800- ja 1900-lukujen vaihteeseen saakka. Urateorialla laajassa merkityksessä tarkoitetaan kaikkia kyseisen ilmiön selvittämiseen tähtääviä tutkimuksia (Arthur, Hall & Lawrence 1989). Sonnenfeldin ja Kotterin (1982) jaottelua mukaillen kenttä voidaan jakaa tutkimuksellisesti kolmeen lähestymistapaan: 1. Sosiaaliluokan vaikutukset uraan. Lähestymistapa sai alkunsa 1800-luvun loppupuolella samaan aikaan kuin sosiologia alkoi kehittyä moderniksi käyttäytymistieteelliseksi tutkimusalaksi. Ensimmäiset merkittävät tutkimustulokset tämän lähestymistavan sisällä olivat hämmästyttävän samanlaisia: sosiaaliluokka määrittää ammatillisia saavutuksia ja poikien tulevat urat seuraavat heidän isiensä uria. Tutkimusten kohteena olivatkin tuolloin pääasiassa miehet ja heidän poikansa.

1950-luvulla tutkijat pyrkivät selittämään sitä prosessia, miten sosiaaliluokka vaikuttaa yksilön ammatillisten saavutusten tasoon. Esimerkiksi Blaun (1956) tutkimusten mukaan sosiaaliluokka vaikuttaa yksilön sosiaaliseen kehitykseen ja sitä kautta uraorientaatioon, minäkäsitykseen, arvoihin ja kiinnostuksen kohteisiin. Nämä tekijät taas vaikuttavat yksilölle tarjolla oleviin ammatillisiin mahdollisuuksiin. Blaun ja Duncanin (1967) myöhemmät tutkimukset tukivat myös käsitystä siitä, että isän ammatti ja koulutus vaikuttavat erityisesti yksilön koulutusalan ja ensimmäisen työpaikan valintaan.

2. Piirreteoreettinen lähestymistapa. Tämä lähestymistapa alkoi kehittyä sosiologisen tutkimuksen rinnalla 1900-luvun alkupuolella. Lähestymistavan alkuun panevana voimana oli piirreteorian parissa työskentelevien psykologien ryhmä. Tutkimukset tarkastelivat yksilöiden piirteiden yhteyttä heidän tekemiinsä ammatillisiin valintoihin. Tämä aihepiiri oli kiinnostanut tutkijoita jo pitkään, mutta tutkimusmetodologiat olivat aikaisemmin olleet kallojen muotoihin ja muihin yksilön ulkonäöllisiin aspekteihin liittyviä. Piirreteoreettisten tutkimusten kehittymisen myötä alettiin kiinnittää huomiota yksilöiden luonteenpiirteiden välisiin eroihin, joista ensimmäiset piirteiden mittaamiseen keskittyvät tieteelliset tutkimukset alkoivat 1900-luvun alkupuolella ja johtivat ensimmäisten älykkyysmittareiden kehittymiseen. Näiden piirreteoreettisten tutkimusten myötä kehitettiin myös erilaisia työkaluja, joista tunnetuimpia ovat The Minnesota Multiphasic Personality Test (MMPI) sekä Strong Vocational Interest Blank (SVIB). Molempien testien tarkoituksena on ollut verrata yksilön profiilia muihin samasta ammattiryhmästä koostuvien henkilöiden profiileihin.

Yksi tunnetuimmista piirreteoreettisen koulukunnan edustajista on John Holland. Holland (1973) erotteli teoriassaan kuusi erilaista ympäristöä ja kuusi näihin ympäristöihin sopivaa persoonallisuustyyppiä (kuva). Mikäli yksi näistä tyypeistä nousee ylitse muiden, on todennäköistä että yksilö valitsee tätä ominaisuutta vastaavan työympäristön. Holland suunnitteli yksilön ominaisuuksien mittaamiseksi Vocational Preference Inventory -mittariston, joka koostuu 160 eri ammatista. Tämän mittariston avulla yksilö erottelee ammatit sen mukaan, kiinnostavatko ne häntä vai eivät. Hollandin teorian mukaan ammatillinen tyytyväisyys ja pysyvyys sekä ammatilliset saavutukset riippuvat ennen kaikkea yksilön persoonallisuuden ja hänen työympäristönsä yhteensopivuudesta.


Kuva. Ympäristöt ja persoonallisuustyypit (Holland 1973)

3. Uravaihemallit. Ehkä merkittävin tutkimuksellinen lähestymistapa sai alkunsa 1940- ja 1950-lukujen vaihteessa. Tuloksena syntyneet uravaihemallit ilmentävät yksilön elämää sarjoina erilaisia vaiheita, jotka muuttuvat yksilön ikääntyessä. Vaikka tutkimukset tällä osa-alueella on pääasiassa tehty ammatillisen ja organisaatiopsykologian puolella, löytyy myös sosiologian puolelta esimerkkejä vastaavanlaisista tutkimuksista. Esimerkiksi Millerin ja Formin (1951) tunnettu sosiologinen jaottelu yksilön elämänvaiheista on rakentunut työelämän ympärille. Heidän tutkimuksensa kohteena olivat kuitenkin pelkästään miehet (kuva).


Kuva. Viisivaiheinen työelämämalli (Miller & Form 1951)

Yksi tunnetuimmista uravaihemalleista on Donald E. Superin (1957) luoma uravaiheteoria. Superin (1957) mallin mukaan yksilö käy läpi neljä erilaista uravaihetta työelämänsä aikana: kokeilu-, muodostumis-, ylläpito- ja taantumisvaiheen. Super rakensi mallinsa Charlotte Bühlerin (1933) psykologisia elämävaiheita kuvaavan mallin pohjalta. Tutkimuksessaan, joka koostui vanhempien miesten ja naisten elämäkertojen analyyseista, Bühler löysi viisi psykologista elämänvaihetta: kasvuvaihe (0-14), kokeiluvaihe (15-25), muodostumisvaihe (25-35), ylläpitovaihe (35-65) sekä taantumisvaihe (65-). Superin (1957) uravaiheteoria, jonka kohteena olivat pelkästään miehet, ei ollut kuitenkaan näin tiukasti tiettyihin ikävaiheisiin sidottu (kuva).


Kuva. Yksilön viisi uravaihetta (Super 1957)

Vaikka Superin (1957) uravaiheteoriaa pidetään jopa kaikkein merkityksellisimpänä uravaiheteoreettisena tutkimuksena, vain muutamat tutkijat ovat myöhemmin testanneet mallia (esim. Cron & Slocum 1986; Ornstein, Cron & Slocum 1989) ja vain muutamat ovat testanneet mallin sopivuutta naisten uriin (esim. Ornstein & Isabella 1990; Smart 1998). Miesten kohdalla malli on osoittanut myöhemmissäkin tutkimuksissa paikkansa pitävyyden, naisten uriin mallin soveltaminen on sen sijaan ollut ristiriitaista. Esimerkiksi Ornsteinin ja Isabellan (1990) tutkimukset eivät tukeneet mallin soveltuvuutta naisille, kun taas Smartin (1998) tutkimuksen mukaan malli soveltuu myös naisten uravaiheiden tutkimiseen ja ymmärtämiseen.



Toinen merkittävä uravaihemalli on ollut Levinsonin (1978) aikuisiän kehitysteoria, joka perustui tutkimukseen miesten aikuisuudesta. Toisin kuin Superin mallissa Levinsonilla eri kehitysvaiheet olivat ikään sidottuja. Levinsonin malli kiinnittää huomion yksilöiden tekemiin päätöksiin uralla, siinä missä Superin malli liittyy yksilön työasenteisiin. Levinsonin tutkimuksessa oli mukana 40, 35-45 -vuotiasta miestä vuosien 1969-1973 aikana. Tutkimuksen kohteena oli ennen kaikkea yksilö, mutta se huomioi myös ympäröivän yhteiskunnan vaikutuksen yksilön kehitykseen (kuva).


Kuva. Miehen aikuisiän kehitysvaiheet (Levinson 1978)

Levinson olisi halunnut sisällyttää ensimmäiseen tutkimukseensa myös naiset, mutta perustelujensa mukaan joutui jättämään naiset tutkimuksen ulkopuolelle tutkimuksen laajuudesta johtuen. Hän kuitenkin toteutti myöhemmin samanlaisen tutkimuksen, jossa oli mukana 45 naista, jotka olivat iältään 35-45-vuotiaita. Tutkimuksesta kävi ilmi, että naisen kehitysvaiheet olivat yhteneväiset miehen aikuisiän kehitysvaiheiden kanssa.

Muun muassa White (1995) on myöhemmin tutkinut menestyneen naisjohtajan urakehitystä soveltaen tutkimuksessaan Levinsonin kehitysteoriaa. White loi 48 naisjohtajan haastattelun pohjalta uravaihemallin menestyvän naisjohtajan urakehityksestä. Tutkimustulokset osoittivat, että ammatista riippumatta menestyneet naiset kävivät läpi samat elämänvaiheet (kuva).



Uravaihemalleihin voidaan lukea kuuluvaksi myös Edgar H. Scheinin (1978) organisaatio- ja johtamistutkimuksen alueella tunnetuksi tekemä ura-ankkuriteoria. Teoria perustuu pitkäaikaiseen tutkimukseen, jossa oli mukana 44 miestä. Näiden tutkimusten pohjalta Schein määritteli kahdeksan erilaista ura-ankkuria; teknis-funktionaalinen pätevyys, yleisliikkeenjohdollinen pätevyys, autonomia ja riippumattomuus, turvallisuus ja pysyvyys, yrittäjämäinen luovuus, palvelu ja omistautuminen, haasteet sekä elämäntyyli. Ura-ankkuri kehittyy yksilön uran alkuvaiheessa yksilön ja työympäristön vuorovaikutuksen tuloksena, mutta sitä voidaan tutkia vasta vuosia yksilön työelämään astumisen jälkeen. Ura-ankkuri pitää sisällään yksilön koko minäkäsityksen; arvot, motiivit ja kyvykkyydet ja joka toimii ohjaavana tekijänä läpi koko yksilön urakehityksen.



Lopuksi

Uratutkimuksen leimaavin piirre on liittynyt kahtiajakautumiseen; tutkimusta on tehty muun muassa psykologisesta ja sosiologisesta, objektiivisesta ja subjektiivisesta, miesten ja naisten ja perinteisten ja uusien urien näkökulmasta. Jatkuvista muutoksista huolimatta perinteisen uratutkimuksen vaikutukset ovat kuitenkin edelleen voimakkaat ja perinteiset urat elävät yhä käytännössä. Siitä huolimatta, että uusia ideoita on pyritty luomaan monipuolistamaan ajattelua, ne eivät ole saavuttaneet toistaiseksi kovinkaan vahvaa asemaa tutkijoiden keskuudessa. Yksimielisyyttä on esiintynyt ainoastaan siitä, että uran käsite tarvitsee uusia ulottuvuuksia, koska sitä ympäröivä maailmakin on monimuotoistunut.

Tutkimuksellisesti haasteet liittyvät siihen, miten hyvin tutkimus pystyy mukautumaan niihin muutoksiin, joita työympäristössä koko ajan tapahtuu. Naisten mukaan tulo työelämään on ollut yksi merkittävimpiä muutoksia uratutkimuksen historiassa, mutta siitä huolimatta naisten urista tiedetään vielä melko vähän. Klassiset urateoriat ovat miesten tekemiä ja niiden kohteena ovat olleet pääasiassa miehet, mikä näkyy myös tämän päivän työelämässä. Naisten uriin tyypillisesti liittyvä katkonaisuus ja ”lasikattoon” pysähtyminen jäävätkin perinteisen menestyvän uran määritelmän ulkopuolelle.



Lähteet

Arthur, M. B., Hall, D. T. & Lawrence, B. S. (toim.) 1989. Handbook of Career Theory. New York: Cambrigde University Press.

Blau, P. M. 1956. Social mobility and interpersonal relations. American Sociological Review 21, 290-295.

Blau, P. M. & Duncan, O. D. 1967. The American occupational structure. New York: Wiley.

Bühler, C. 1933. Der Menschliche Lebenslauf als psychologishes Problem. Leipzig: Hirzel.

Cohen, L., Duberley, J. & Mallon, M. 2004. Social constructionism in the study of career: Accessing the parts that other approaches can not reach. Journal of Vocational Behavior 64, 407-422.

Cron, W. L. & Slocum, J. W. 1986. The influence of career stages on salespeople’s job attitudes, work perceptions, and performance. Journal of Marketing Research 23, 119-129.

Hall, D.T. 1976. Careers in Organizations. Pacific Palisades, CA: Goodyear Publishing Company, Inc.

Holland, J. L. 1973. Making Vocational Choices, A theory of careers. Eaglewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.

Hughes, E. C. 1937. Institutional office and the person. American Journal of Sociology 43, 404-413.

Ekonen, M. & Lämsä, A-M. 2005. Moninaiset urat – uratutkimus muutoksessa. Teoksessa Anna-Maija Lämsä, Outi Uusitalo ja Ville Lämsä (toim.) Yritysetiikan ja johtajuuden suuntia. Jyväskylän yliopiston taloustieteiden tiedekunnan julkaisuja N:o 145/2005, 132-145.

Levinson, D. J. 1978.The Season’s of a Man’s Life. New York, NY: Knopf.

Levinson, D. J. & Levinson, J. 1996. The Season’s of a Woman’s Life. New York: Ballantine Books.

Mavin, S. 2001. Women’s career in theory and practice: time for a change? Women in Management Review 16(4), 183-192.

Miller, D. C. & Form, W. H. 1951. Industrial Sociology. New York: Harper & Row.

Ornstein, S., Cron, W. L. & Slocum, J. W. 1989. Life stage versus career stage: A comparative test of the theories of Levinson and Super. Journal of Organizational Behavior 10, 117-133.

Ornstein, S. & Isabella, L. 1990. Age vs stage models of career attitudes of women: A partial replication and extension. Journal of Vocational Behavior 36, 1-9.

Ornstein, S. & Isabella, L. A. 1993. Making Sense of Careers: A Review 1989-1992. Journal of Management 19(2), 243-267.

Schein, E. H. 1978. Matching individual and organizational needs. Reading, Massachusetts.

Smart, R. M. 1998. Career Stages in Australian Professional Women: A Test of Super’s Model. Journal of Vocational Behavior 52, 379-395.

Sonnenfeld, J. & Kotter, J. P. 1982. The Maturation of Career Theory. Human Relations 35(1), 19-46.

Sullivan, S. E. 1998. Careers in the next millennium: Directions for future research. Human Resource Management Review 8(2), 165-185.

Super, D. E. 1957. The Psychology of Careers. New York: Harper.

White, B. 1995. The career development of successful women. Women in Management Review 10(3), 4-15.

Young, R. A. & Collin, A. 2004. Introduction: Constructivism and social constructionism in the career field. Journal of Vocational Behavior 64, 373-388.


3.2 Kansainvälinen johtajaura

Sinikka Vanhala

Globalisoituneessa maailmassa raja kansallisen ja kansainvälisen johtamisen välillä on hämärtynyt. Yritykset ja muut organisaatiot, työmarkkinat ja talous ovat enenevässä määrin kansainvälistyneet, ja kansainvälinen johtajaura voi aueta joko politiikassa, kansainvälisten järjestöjen palveluksessa tai yritysmaailmassa.

Yritysmaailmassa kansainvälinen johtajan ura liittyy kansainvälistyneisiin yrityksiin ja näyttävä johtajan ura vastaavasti yleensä suuriin ja menestyviin kansainvälisiin yrityksiin. Huomattava osa aihepiiriin liittyvästä kirjallisuudesta käsittelee kuitenkin
  • kansainvälistyneiden yritysten ekspatriaattikysymyksiä ja
  • uutuutena flekspatriaattikysymykset
sen sijaan että keskityttäisiin kansainväliseen johtajanuraan sinällään ja varsinkaan naisjohtajien näkökulmasta (Adler, 2002).

Ekspatriaatilla (Expatriate) tarkoitetaan kotimaansa ulkopuolella toimivaa työntekijää, työharjoittelussa ulkomailla olevaa opiskelijaa ja ylipäänsä ulkomailla työskentelevää henkilöä. Joissakin tutkimuksissa ulkomaankomennuksen pituudelle on asetettu rajat, esim. 6 kk - 5 v. Tyypillistä ekspatriaateille on, että kyse on ulkomaille muuttamisesta, ei jatkuvasta matkustelusta, kuten flekspatriaattien kohdalla. Yrityksen näkökulmasta ekspatriaatti on lähettävän yrityksen palkkalistoilla ja periaatteessa palaa entiseen työpaikkaansa ulkomaankomennuksen jälkeen.

Flekspatriaattinimitys (Flexpatriate) viittaa kansainväliseen sukkulointiin, lyhytkestoisiin vierailuihin, joiden taustalla on kuitenkin pysyvät tai pitkäkestoiset liikesuhteet. (Mayerhofer ym., 2004). Termi on uusi, eikä se ole vielä vakiintunut suomen kielellä.

Kansainvälisiä naisjohtajia

Merkittävät talouslehdet valitsevat vuosittain maailman, Euroopan ja Suomen vaikutusvaltaisimmat naiset. Suomalaisista naisjohtajista listoilla on näkyvimmin ollut Nokia Networksin entinen toimitusjohtaja Sari Baldauf (joka siis erosi tehtävästään 31.1.2005). Baldauf ehti olla mm. Fortunen, Business Weekin ja The Wall Street Journalin listoilla Euroopan vaikutusvaltaisimpien naisjohtajien joukossa. Wall Street Journal nimesi Baldaufin vuonna 2002 Euroopan menestyksekkäimmäksi naisjohtajaksi. Talouselämä-lehti puolestaan valitsi Baldaufin vuonna 2004 Suomen vaikutusvaltaisimmaksi naisjohtajaksi.



Kansainvälisesti näkyvää uraa tehneiden naisjohtajien tausta on useammin politiikassa tai järjestöjen palveluksessa kuin liike-elämässä. Listoilla on siten myös vaihtuvuutta, kun valtasuhteet politiikassa muuttuvat. Tosin näkyviä muutoksia tapahtuu myös kansainvälisen liike-elämän huipulla, mistä tunnetuimpia esimerkkejä on Hewlett-Packardin toimitusjohtajan Carly Fiorinan saamat potkut vuonna 2005.

Helvi Sipilä – merkittävän kansainvälisen uran tehnyt suomalaisnainen

Suomalaisnaisista merkittävimmän kansainvälisen uran on tehnyt varatuomari Helvi Sipilä (s. 5.5.1915 Helsingissä), joka valittiin ensimmäisenä naisena YK:n apulaispääsihteeriksi. Hänen vastuualueenaan olivat naiskysymykset, sosiaalinen kehitys ja rikollisuuden ehkäisy. Helvi Sipilä on toiminut pioneerina monilla yhteiskunnan osa-alueilla raivaten siten tietä muille naisille. Hänestä tuli 1940-luvulla toinen asianajajan ammattia harjoittamaan ryhtynyt nainen maassamme.

Aktiivinen toiminta kansallisissa ja kansainvälisissä yhteisöissä avasi Helvi Sipilälle 1970-luvulla YK:n apulaispääsihteerin tehtävät, joita hän hoiti lähes kymmenen vuotta. Sipilän kaudella järjestettiin ensimmäinen YK:n kansainvälinen naisten vuosi ja sen maailmankonferenssi 1974 - 75. Apulaispääsihteerin toimen jälkeen Sipilä jatkoi toimintaansa YK:n naisten kehitysrahaston Suomen yhdistyksen puheenjohtajana. Helvi Sipilä oli myös ensimmäisenä naisehdokkaana tasavallan presidentin vaaleissa vuonna 1982. Helvi Sipilälle on myönnetty kunniatohtorin arvo 12 yliopistossa ja korkeakoulussa, ja hänelle myönnettiin ministerin arvonimi vuonna 2001.

Nainen ekspatriaattijohtajana

"The most difficult job is getting sent, not succeeding once sent", kiteyttää naispuolinen ekspatriaattijohtaja kansainvälisen johtajanuran ongelmallisuuden naisnäkökulmasta (Adler, 1991: 296).

Naisjohtajuuden kohdalla pätee sääntö, että mitä korkeammalle johdon hierarkiassa edetään, sitä pienemmäksi käy naisten osuus johtajista (Kts. myös 1.2 Kansainvälinen tilanne). Sama ilmiö kertaantuu, kun puhutaan naisista kansainvälisellä johtajauralla. Esimerkiksi 1980-luvulla 3 prosenttia suurten yritysten ekspatriaattijohtajista Yhdysvalloissa oli naisia, kun samaan aikaan naisten osuus kotimaassa toimivista johtajista oli 37 prosenttia (Adler, 1994). Tilanne on siitä jonkin verran parantunut niin, että 1990-luvun loppupuolella naisten osuus ekspatriaattijohtajista oli noussut 12-15 prosenttiin (Caliguiri ym., 1999).

Naisiin kansainvälisissä johtotehtävissä liitetään perinteisesti kolme myyttiä (Adler, 1994):
  1. Nainen ei halua ryhtyä kansainvälisiin johtotehtäviin
  2. Yritykset ovat haluttomia lähettämään naisia ulkomaille johtajiksi
  3. Ulkomaalaisten ennakkoluulot naisjohtajia kohtaan vaikuttavat kielteisesti kyseisten naisten onnistumiseen, vaikka he alun perin olisivatkin olleet kiinnostuneita kansainvälisestä komennuksesta ja lähteminen olisi sujunut hyvin.
Myytti naisten haluttomuudesta kv-johtotehtäviin ei ole Adlerin mukaan saanut tukea esim. tutkimuksissa, joissa on mitattu naisten ja miesten halukkuutta kansainvälisiin komennuksiin.

Myytti yritysten haluttomuudesta lähettää naisia kv-johtotehtäviin on saanut vahvistusta empiirisistä tutkimuksista Yhdysvalloista (ks. Adler, 1994) ja mm. Itävallasta (Fischlmayr, 2002). Syinä haluttomuuteen esitettiin mm. kohdemaan oletetut ennakkoluulot naisjohtajaa kohtaan, fyysiset rasitus- ja uhkatekijät ja aviopuolison vastustus, jos kyse oli ns. kahden uran perheestä.

Ulkomaalaisten ennakkoluulot johtotehtävissä toimivia naisia kohtaan on myytti, jonka kohdalla Adler (1994) nostaa esiin kysymyksen: Onko kautta historian tapahtunut naisten maailmanlaajuinen syrjintä pätevä syy epäillä naispuolisen ekspatriaatin menestymistä johtajana? Kun on tutkittu naispuolisia johtotehtävissä toimivia ekspatriaatteja, on havaittu, että nämä naiset, jotka usein ovat sukupuolensa edelläkävijöitä kyseisessä tehtävässä ja maassa, ovat pärjänneet jopa paremmin kuin miespuoliset kollegansa. Sukupuolesta nähtiin olevan monenlaista hyötyä, kuten että he ovat näkyviä, heitä lähestyttiin uteliaina, heidät muistettiin, heitä ei koettu epäilyttävänä tai uhkaavana jne.



Uudemmat tutkimukset (esim. Caligiuri & Tung, 1999; Napier & Taylor, 2002) viittaavat siihen, että vanhat myytit, joihin kansainväliseen johtajauraan tähtäävä nainen on pioneerivaiheessa törmännyt, alkavat pikkuhiljaa väistyä. Kuitenkin Fischlmayr (2002) nostaa keskusteluun takaisin naisten itse itselleen asettamat esteet, joiden olemassaololle hän saa empiiristä tukea itävaltalaisten naisekspatriaattien haastattelututkimuksesta. Fischlmayrin mukaan nämä pääasiassa erilaisissa johtotehtävissä työskentelevät naiset käyttäytyivät stereotyyppisten odotusten mukaisesti, aliarvioivat asemaansa ja tukivat traditionaalisia roolimalleja, ja heidän puheestaan heijastui heikko itseluottamus. Tutkijan mukaan oli yllättävää, että nämä naiset itse tiedostivat toimivansa tällä tavalla mutta eivät juurikaan pyrkineet muuttamaan tilannetta. Fischlmayr (2002) heittääkin pallon takaisin yritysten henkilöstöjohdolle, jonka tulisi tiedostaa asia ja pyrkiä koulutuksen ja asennemuokkauksen avulla muuttamaan ajattelua ja kulttuuria.



Ekspatriaattikomennuksiin liittyy kuitenkin paljon käytännön tekijöitä, jotka varsinkin kahden uran perheissä on syytä miettiä tarkasti etukäteen. Kansainvälistä johtajauraa tekevä nainen on aivan eri tilanteessa, jos hän on yksin lähdössä verrattuna siihen, että uraa tekevä mies ja lapset ovat lähdössä mukaan - tai sitten perinteisesti, naisen johtajaura joutuu katkolle ja nainen seuraa lasten kanssa miestä tämän ulkomaankomennukselle.

Kahden uran perheet kansainvälisissä tehtävissä

Ekspatriaaattikirjallisuudesta tiedämme, että ns. normaaleihin (ts. ei-kahden uran perheiden) ekspatriaattikomennuksiin liittyy paljon ongelmia, kuten sopeutumisvaikeuksia, komennuksen keskeyttämisiä ja ennakoimatonta tehottomuutta, joiden lisäksi tällainen ekspatriaatti on yritykselle monta kertaa kalliimpi kuin vastaavissa tehtävissä kotimaassa työskentelevä (Dowling ym., 1994; Harvey & Buckley, 1998; Dowling & Welch, 2005). Tutkijoiden arvioiden mukaan ns. kahden uran perheiden ulkomaankomennusten yhteydessä ongelmat moninkertaistuvat. Harvey & Buckley (1998) ovat keränneet aikaisempien tutkimusten pohjalta luettelon erityisistä kahden uran perheiden ulkomaankomennuksiin liittyvistä ongelmakohdista:
  1. Korkeampi kansainvälisestä komennuksesta kieltäytymisaste
  2. Pidempi sopeutumisjakso
  3. Perheen tuloissa saattaa esiintyä vähenemistä ja/epäjatkuvuutta
  4. Epäjatkuvuutta/katkos mukana seuraavan puolison urakehityksessä
  5. Lisääntyneitä kielteisiä seuraamuksia perheelle
  6. Mukana seuraavan puolison paluuseen ja urajärjestelyihin liittyvät asiat.

Kahden uran perheen ongelmat ja kansainvälinen ura

Kahden uran perheellä (dual career couple) viitataan perheisiin, joissa molemmat puolisot ovat voimakkaasti sitoutuneet työhön ja uraan.

Korkeampi kieltäytymisaste
Kahden uran perheiden ulkomaankomennuksesta kieltäytymisen aste on selvästi suurempi kuin muiden kohdalla. Tärkeimmät syyt kieltäytymiselle ovat perhesyyt, puolison ura ja että perheessä tarvitaan kahden ansaitsijan tulot.

Pidempi sopeutumisjakso
Kahden uran perheiden kohdalla katsotaan normaalielämän rikkoutuvan enemmän kuin yksin lähtevän kohdalla tai silloin kun puoliso ei ole uraorientoitunut. Tästä johtuu pidempi sopeutuminen, sillä mitä suuremmasta muutoksesta on kyse, sitä vaikeampaa on uuteen ympäristöön asettuminen ja sitä suurempaa on muuttamiseen liittyvä stressi.

Perheen tulojen väheneminen
Normaalisti ekspatriaatit saavat erilaisia etuja, jotka osaltaan motivoivat lähtemistä. Kuitenkin kahden uraa tekevän perheessä saattaa kokonaiansioiden kohdalla käydä niin, että ne vähenevätkin, mikä voi vaikuttaa perheen elintasoon ja näin vähentää tyytyväisyyttä.

Katkos puolison urakehityksessä
Mukana seuraava uraorientoitunut puoliso saattaa kokea suurtakin stressiä siitä, että hänen uransa joutuu katkolle. Jos käy niin, että tällainen mukana seuraava puoliso ei saa itselleen työtä lainkaan tai ei saa toiveittensa mukaista työpaikkaa, urakatkoksesta saattaa seurata huomattavaa stressiä ja muita kielteisiä vaikutuksia.

Ongelmia perheelle
Ulkomaankomennuksesta aiheutuu aina perheelle ongelmia, kuten ystävä- ja sukulaissuhteiden etääntyminen ja joidenkin suhteiden katkeaminen, usein kieli- ja kulttuuriongelmia, ja lapsille voi aiheutua kouluvaikeuksia. Joskus myös ilmasto ja asuinympäristö voivat aiheuttaa perheelle hankaluuksia.

Paluuseen ja puolison uraan liittyvät ongelmat
Ekspatriaattien paluuseen liittyy omat sopeutumis- ja muut ongelmat, joiden usein arvioidaan olevan lähes yhtä suuret kuin ekspatriaattijakson alkuvaiheen sopeutumisongelmat (Neovius, 1996 & 1997). Tässä sopeutumisvaiheessa mukana seurannut puoliso usein joutuu panostamaan paljon oman katkolla olleen uransa uudelleenkäynnistämiseksi, mikä saattaa pahentaa sopeutumista.


Perinteisesti naiset ovat olleet ulkomaankomennusten mukana seuraavia puolisoita, jolloin puolison tilanteeseen ja sopeutumiseen ei yrityksissä ole suuremmin kiinitetty huomiota. Kahden uran perheet ovat kuitenkin yleistyneet, ja joissakin tapauksissa mukana seuraava puoliso onkin mies. Myös perheettömiä naisia on ekspatriaatteina, kuten myös perheettömiä miehiä. Kullakin ryhmällä on omat erityisongelmansa.



Lopuksi

Globalisoituvassa maailmassa ja kiristyvässä kilpailussa yrityksillä ei enää pitäisi olla varaa olla käyttämättä sitä osaamista ja valmiuksia, joita kyvykkäillä naisilla on tuoda kansainväliseen liiketoimintaan. Ammatillisen pätevyytensä lisäksi naisjohtajat on todettu monissa yhteyksissä kielitaidoltaan paremmiksi ja kulttuurillisesti herkemmiksi ja sopeutuvammiksi ja ihmiset paremmin huomioonottaviksi. Juuri kansainvälinen liiketoiminta on hyötynyt nopeasta teknologisesta kehityksestä, mikä on globaalisti muuttanut yhteydenpitoa sekä matkustamisen kohdalla että internetin ja kännyköiden avulla. Kansainvälinen johtajanura on tänä päivänä naisille realistisempi vaihtoehto kuin menneinä vuosikymmeninä.

Lähteet

Adler, N.J. (1991): International dimensions of organizational behaviour, 2nd ed. PWS-KENT Publishing, Boston.

Adler, N.J. (1994): Competitive frontiers: Women managing across borders. Teoksessa: Adler, N.J. & Izraeli, D.F. (toim.): Competitive frontiers. Women managers in global economy. Blackwell, Cambridge, 2-40.

Adler, N.J. (2002): Global managers: no longer men alone. International Journal of Human Resource Management, 13: 5, 743-760.

Caligiuri, P.M., Joshi, A. & Lazarova, M. (1999): Factors influencing the adjustment of women on global assignments. International Journal of Human Resource Management 19:2, 163-179.

Dowling, P., Schuler, R. & Welch, D. (1994): International dimensions of human resource management, (2nd ed.) Wadsworth Publishing Company, Belmont, Ca.

Dowling, P.J. & Welch, D.E. (2004): International human resource management. Managing people in a multinational context. (4th ed.). Thomson, London.

Fischlmayr, I.C. (2002): Female self-perception as barrier to international careers? International Journal of Human Resource Management 13:5, 773-783.

Harvey, M.G. & Buckley, M.R. (1998): The process for developing an international program for dual-career couples: Human Resource Management Review 8:1, 99-123.

Mayerhofer, H., Hartmann, L.H., Michelitsch-Riedl, G. & Kollinger, I. (2004): Flexpatriate assignments: a neglected issue in global staffing. The International Journal of Human Resource Management 15: 8, 1371-.

Neovius, M. (1996): International personnel repatriation: An overview of factors influencing work adjustment. HSEBA, Working Papers W-163. Helsinki.

Neovius, M. (1997): Relocation abroad and the expatriate family. HSEBA, CIBR, CIBR Working Papers Z-7. Helsinki.



3.3 Uraa edistävät ja hidastavat tekijät

Sinikka Vanhala

Naisten huonompaa sijoittumista ja hitaampaa etenemistä organisaatiohierarkiassa on tutkittu paljon, ja sille löydetty lukuisia selityksiä. Varhaisimmissa psykologisissa tutkimuksissa naisilta katsottiin puuttuvan oikeat ja johtotehtäviin välttämättömät persoonallisuuden piirteet (Morrison & van Glinow, 1990). Tänä päivänä erilaisten syiden lista on huomattavasti vakuuttavampi. Esimerkiksi Eyring ja Stead (1998) ovat koonneet 28 esteen listan aina paternalistisesta yrityskulttuurista naisten riittämättömiin valmiuksiin. Sitä vastoin uraa edistävien tekijöiden luettelo on vaatimattomampi.

Keskustelu naisjohtajien uraa edistävistä ja hidastavista tekijöistä on laajaa ja jossakin määrin jäsentymätöntä. Keskustelun toisessa ääripäässä naiset nähdään organisaatiorakenteiden ja -käytäntöjen sekä yhteiskunnallisten mekanismien uhreina, jotka eivät pysty vaikutta¬maan omaan uraansa (Liff & Ward, 2001). Toista ääripäätä edustaa näkemys, että ”uraansa sitoutunut nainen saavuttaa tavoitteensa”; uramenestyksen puute on naisten oma vika (Hakim, 1996: 119; Kauppinen & Veikkola, 1997). Naisten ja naisjohtajien etenemisen esteet näkyvät syrjintänä, toisaalta tilastollisena ja rakenteellisena syrjintänä ja toisaalta yksilöiden subjektiivisina kokemuksina. Perustelut sekä uran edistämiselle että hidastamiselle liittyvät osaksi myös siihen, korostetaanko nais- ja miesjohtajan samanlaisuutta vai erilaisuutta - vai haetaanko ns. androgyynia johtajaa.



Tilastollinen syrjintä tarkoittaa tilastotasolla näkyvää eriarvoisuutta. Kaikki tilastollinen syrjintä ei ole seurausta syrjivistä toimenpiteistä. Esimerkiksi tilastollisesti naiset ansaitsevat Suomessa n. 80 % miesten ansioista. Osa erosta selittyy naisten ja miesten eriarvoisesta kohtelusta palkitsemisen osalta, osa taas esim. toimialoittaisista palkkaeroista (naisvaltaiset vs. miesvaltaiset alat) ja naisten suuremmasta hakeutumisesta matalapalkka-aloille. Rakenteellinen syrjintä on paikannettavissa nimensä mukaisesti yhteiskunnan rakenteisiin, kuten olemassa oleviin käytäntöihin, sopimuksiin, lainsäädäntöön ja palveluihin. Sana 'androgyyni' tulee kreikan kielen sanoista 'andros' (genetiivimuoto sanasta 'aner', mies) ja 'gyne' (nainen). Tällainen androgyyni henkilö kombinoi miehisiä ja naisisia ominaisuuksia. Asplundin mukaan (1986: 83) "…androgyyni-ihminen on uusi nais- tai miesjohtaja".

Naisten uraa edistäviä ja hidastavia tekijöitä ja naisten puuttumista ylimmästä johdosta selittävät teoriat ja selitykset on yleensä nähty sijoittuvan kahteen tai kolmeen kategoriaan (Adler & Izraeli, 1988; Oakleyn, 2000; Wood & Lindorf, 2001). Perinteistä ajattelua edustaa yksilötasoinen tai sukupuolikeskeinen näkökulma (Gender-centered perspective). Toinen kategoria muodostuu organisaation käytännöistä ja kolmanteen kategoriaan sisältyvät kulttuuri¬selitykset.

Sukupuolikeskeinen/yksilötasoinen selitys Tämä näkökulma edustaa ajattelua, jonka mukaan naisten ja miesten välillä on sisäisiä eroja, jotka vaikuttavat naisten osuuksiin johdossa; ts. naisten asenteet, piirteet, käyttäytyminen ja sosiaalistuminen ovat tekijöitä, joiden katsotaan tekevän naisista epäsopivia johtotehtäviin (Morrison & van Glinow, 1990). Tähän ryhmään luetaan mukaan mm. perheellisyys ja ulkonäkö/ulkoinen olemus.

Organisaatiokäytäntöihin liittyvät selitykset Tämän näkemyksen mukaan organisaatiokäytännöt ovat muotoutuneet pitkän ajan kuluessa. Organisaatiokäytäntöjen taustalla on suuri joukko erilaisia organisaation rakenne- ja prosessi¬tekijöitä, jotka vaikuttavat lähes deteministisesti naisten asemaan ja mahdollisuuksiin organisaatioissa (Liff & Ward, 2001).

Arvo- ja kulttuuriselitykset Tämän näkemyksen mukaan naisten vähäinen osuus huippujohdossa on seurausta yhteis¬kunnassa syvällä olevista arvoista, normeista ja stereotypioista, jotka ohjaavat niin naisten kuin miestenkin käyttäytymistä. Roolimallien esiintyminen, tasa-arvo¬lain¬säädäntö, julkinen keskustelu ym. muuttavat pikkuhiljaa asioita.

Naisjohtajuuskeskustelu on painottunut uraa hidastaviin ja estäviin tekijöihin (kuten syrjintä, lasikatto, naisten osuus huippujohdossa) uraa edistävien tekijöiden jäädessä melko vähäiselle huomiolle. Toisaalta aikaisempaa tutkimusta ei yksiselitteisesti voi edes jakaa uraa edistävään ja uraa hidastavaan/estävään tutkimukseen, sillä sama tekijä voi toisen naisjohtajan kohdalla olla uraa edistänyt ja toisen kohdalla uraa hidastanut tekijä. Esim. sukupuoli on useammin ollut koulutetun naisen uraa hidastava tai jopa estävä tekijä, mutta joillekin naisille se on ollut uraa edistävä tekijä (Vanhala, 1986).

Uraan vaikuttavat yksilötasoiset tekijät

Naisjohtajien uraa koskevissa tutkimuksissa yksilöön liittyviä tekijöitä ovat mm. sukupuoli, perheellisyys, ikä, koulutus, kokemus, persoonallisuus, ulkonäkö, henkilökohtaiset ominaisuudet ja viime aikoina myös verkostoituminen, joka on osaksi henkilön omaa aktiivisuutta, osaksi työssä tapahtuvaa toimintaa.

Vanhalan tutkimuksessa (1986) Ekonomiliittoon kuuluvista miespuolisista palkatuista johtajista 87 prosenttia katsoi, että sukupuoli oli ainakin jonkin verran edistänyt uraa, palkattujen naisjohtajien kohdalla vastaava osuus oli vain 15 prosenttia. Omistajajohtajien kohdalla osuudet olivat: miesjohtajilla 67 prosenttia ja naisjohtajilla 28 prosenttia. Myös myöhemmissä tutkimuksissa on saatu samansuuntaisia tuloksia.



Sukupuoleen uraa edistävänä tai hidastavana tekijänä kytkeytyy läheisesti ainakin ikä, perheellisyys ja koulutus. Iän suhteen naiset ja naisjohtajat ovat olleet väliinputoajaryhmä työmarkkinoilla, sillä sopivaa ikää ei ole aina löytynyt lainkaan. Ensin nainen on liian nuori ja potentiaalinen synnyttäjä, sitten sidoksissa perheeseen, ja sen jälkeen hän onkin liian vanha työmarkkinoiden käytettäväksi. Ikääntyviin liitetään monenlaisia stereotypioita, kuten alentunutta tehokkuutta, joustamattomuutta, suurempaa sairastelua jne., ja naisilta ja erityisesti naisjohtajilta edellytetään nuorekasta olemusta aivan eri tavalla kuin miehiltä (Still & Timms, 1998).



Perhettä on käytetty ehkä eniten selityksenä naisten huonommalle sijoittumiselle työelämässä, huonommalle urakehitykselle ja alhaisemmille palkoille (Vanhala, 2005). Vaikka perheellisyys yleisesti ottaen heikentääkin naisjohtajan etenemismahdollisuuksia - ja samalla myös perheettömien naisten mahdollisuuksia (potentiaalinen synnyttäjä), perheellä on myös positiivista merkitystä. Tutkimuksissa näkee mainintoja siitä, että puolison, isän tai jonkun muun läheisen kannustus on ollut tärkeä uraa edistävä tekijä.

Perheellisyyteen liittyy läheisesti poissaolot äitiys- ja vanhempainloman johdosta. Tutkimustulokset ovat jossakin määrin ristiriitaisia siten, että osassa tutkimuksia naisjohtajat ovat sitä mieltä, että perhesyistä johtuvat poissaolot eivät juurikaan ole hidastaneet uraa, kun taas joidenkin tutkimusten mukaan poissaolojen tyypillä ei ole väliä, mutta poissaolot sinänsä hidastavat uraa ( Judiesch & Lyness, 1999).



Koulutuksen roolia naisjohtajien uraa edistävänä tai hidastavana tekijänä on jonkin verran vaikea arvioida. Naiset ovat Suomessa paremmin koulutettuja kaikissa työikäisten ryhmissä, kun tarkastellaan tutkintojen määrillä. Toisaalta, kuten työmarkkinat, myös koulutus on eriytynyt voimakkaasti sukupuolen mukaan. Yhtenä selityksenä naisten ja naisjohtajien huonommalle etenemiselle pidetäänkin "vääränlaista" koulutusta, erityisesti teknisen alan koulutuksen puutetta.



Persoonallisuus, ulkonäkö ja ylipäätään henkilökohtaiset ominaisuudet painavat aina jossakin määrin rekrytointitilanteissa, niin myös johdon rekrytoinneissa. "Hyvä tyyppi" heijastelee rekrytoijan näkemystä hakijasta. Liikkeenjohdon on sanottu uusintavan itseään rekrytoimalla itsensä kaltaisia (Tainio, 1981). Hyvä tyyppi on silloin sopiva mies, harvemmin nainen. "Hyvällä tyypillä" tarkoitetaan ennen kaikkea sopivaa ja "perusfiksua", riittävästi koulutettua henkilöä, johon sitten liitetään erilaisia haluttuja ominaisuuksia (Lönnqvist, 2001). Hyvän tyypin käsite liittyy ainakin osittain henkilökemiaan ja on siten subjektiivinen asia.



Kun naisjohtajilta kysytään tekijöitä, joka ovat vaikuttaneet uralla etenemiseen, tärkeimpinä nousevat ammatillinen pätevyys, oma yrittäminen, itsensä likoon laittaminen, kunnianhimo (Vanhala, 1986).

Johtajien ulkonäköä ja ulkoista olemusta on tutkittu paljon. Menestyvien johtajien on todettu pääsääntöisesti olevan valkoisia, miehiä ja keskimääräistä pidempiä (Kotter, 1982). Myös naisjohtajien kohdalla menestys näkyy liitettävän pituuteen (Lindeman & Sundvik, 1994). Vastaavasti painoindeksi oli Kauppisen ja Antilan tutkimuksessa (2005) yhteydessä ylempiin virkamiehiin, johtajin ja erityisasiantuntijoihin kuuluvien naisten kuukausiansioihin. Hoikat ansaitsivat noin 20 prosenttia enemmän kuin muut saman ammattikategorian naiset, kun ikä oli vakioitu. Tutkimuksissa, joissa on selvitetty mies- ja naiskoehenkilöiden ulkonäön ja ulkomuodon merkitystä työhönottotilanteissa, naisten ulkonäöllä on havaittu olevan suurempi merkitys kuin miesten (Kauppinen & Antila, 2005).



Uraan vaikuttavat organisaatiokäytäntöihin liittyvät tekijät

Oakleyn mukaan (2000) naisten johtajauralla etenemiseen/etenemisen puuttumiseen liittyvät organisaation politiikoista ja käytännöistä ennen kaikkea koulutus, urasuunnittelu, ylennykset ja palkitseminen vaikuttavat naisten johtajanuraan. Tosin monissa tutkimuksissa on havaittu, että naisjohtajien ja naisjohtajapotentiaalin syrjintää tapahtuu työuran kaikissa vaiheissa - rekrytoinnista ja kehittymismahdollisuuksista aina työn itsenäisyyteen, palkkaan ja uramahdollisuuksiin (Vanhala, 1986).

Linjajohdon kokemuksen, kuten tuotanto tai markkinointi, puute on tuotu tutkimuksissa erillisenä merkittävänä naisjohtajien uraa hidastavana, jopa estävänä tekijänä. Organisaatioiden eri toimintojen tunteminen ja linjajohdossa työskentely ovat useimmiten edellytyksenä huippujohtoon etenemisessä. Tämä linjajohdon kokemus pitäisi saada viimeistään uran keskivaiheilla. Naisten johtajanura etenee useimmiten kuitenkin yhden toiminnon sisällä, jolloin näkemys organisaation koko toiminnasta voi jäädä kapeaksi. Naisilta puuttuu erityisesti miesvaltaisen teollisuuden linjajohdon kokemusta, mikä ainakin osittain selittää suurissa teollisuusyrityksissä esiintyvää lasikattoa (Vanhala, 1999). Se, miksi naisilta puuttuu erityisesti teollisuuden linjajohdon kokemusta, on selitetty osaksi naisten erilaisella koulutustaustalla ja hakeutumisella asiantuntijajohtajan tehtäviin osaksi taas yritysten sisäisestä kierrätyksestä, johtajapotentiaalin kasvattamisesta ja ylipäätään naisjohtajapotentiaalin havaitsemisesta. Uudistettu tasa-arvolaki tuonee tähän parannusta.




Naisjohtajien uraa pyritään tänä päivänä edistämään monissa yrityksissä aktiivisesti erilaisilla organisaatiokohtaisilla ohjelmilla. Keinoina on käytetty mm. mentorointia, erillistä naisjohtajille ja naisjohtaja-potentiaalille suunnattua koulutusta, arvokeskustelua, asennemuokkausta, naisverkostoja jne. Verkostoitumisesta on tullutkin tehokas keino välittää naisjohtajuuteen liittyvää
tietoa ja kokemuksia, oppia tuntemaan naiskollegoja muissa organisaatioissa ja saadatukea ja kannustusta työhön ja uraan liittyvissä kysymyksissä.



Uraan vaikuttavat arvo- ja kulttuuriselitykset

Suomalaisessa yhteiskunnassa käydään ajoittain voimakastakin keskustelua siitä, miten pienten lasten äitien paikka on kotona, ajoittain taas naisia patistetaan töihin mm. parantamalla lasten päivähoitomahdollisuuksia. Yhteiskuntatasoisen keskustelun luonne määräytyy sen mukaan, tarvitaanko naisia työmarkkinoilla vai yritetäänkö naisten työpaikkoja vapauttaa miehille. Arvokeskustelu sekoittuu kansantalouteen liittyvään keskusteluun.

Naisen ja naisjohtajan ja miehen ja miesjohtajan mallit ovat voimakkaasti kulttuurisesti rakentuneita. Hyvä johtaja on nähty identtisenä miesjohtajan kanssa ("Think manager, think male"; Schein, 1973). Vaikka tämä stereotyyppinen ajattelu onkin aikaa myöten lientynyt, hyvässä johtajassa edelleenkin painottuvat miehiset johtajaominaisuudet. Tämä näkyy paitsi edellä mainituissa ulkoiseen olemukseen liittyvissä asioissa myös kommunikointi- ja johtamistyylikysymyksenä.



Naisjohtajat ovat useimmissa tilanteissa vähemmistösukupuolena tai jopa ainokaisena, jolloin erilaiset johtajan työhön liittyvät tilanteet, kuten johtoryhmä- tai hallitustyöskentely tapahtuvat miesten omaksuman mallin ja kulttuurin mukaisesti. Ainokainen tai pientä vähemmistöä edustava nainen ei pysty muuttamaan käytäntöjä. Ylimmän johdon johtamiskulttuuri näyttäytyy edelleen miehisenä kulttuurina, johon joko nainen sopeutuu - tai jää sen ulkopuolelle. Yhtenä selityksenä naisten vähäiselle osuudelle huippujohdossa onkin esitetty (Liff & Ward, 2001), että naiset eivät hylkää johtajuutta sinällään (per se), mutta eivät halua sellaista johtajuutta, mitä miesten johtajuus tänä päivänä on. Syrjinnän ja eriarvoisen kohtelun rinnalla on naisten omaehtoinen valinta olla pyrkimättä huippujohtoon johtuen johtamiskulttuurista mutta myös omista henkilökohtaisista syistä. (Vanhala, 2005).

Lopuksi

Naisjohtajien uraa edistävät ja hidastavat tekijät muodostavat monisäikeisen vyyhdin, jossa erilaiset yksilöön ja hänen elämäntilanteeseensa liittyvät tekijät yhdessä yrityksen henkilöstö¬poliittisten päätösten ja yhteiskunnassa vaikuttavien mekanismien kanssa johtavat siihen, että jotkut naiset etenevät huippuasemiin ja -tehtäviin ja useimmat naisjohtajat jäävät sen alapuolelle. Eri tekijöiden erottaminen on vaikeaa, sillä ihminen pyrkii saavuttamaan psyykkisen tasapainon rationalisoimalla tapahtuneita asioita. Johdon nimityskierroksen hävinnyt nainen alkaakin korostaa itselleen johtajan työn kielteisiä ja nykyisen tilanteensa positiivia puolia. Johtotehtävät eivät enää tunnukaan niin houkuttelevilta, eikä häviö nimityskilvassa niin pahalta. Toki naisjohtajan omilla henkilökohtaisilla tekijöillä ja valinnoilla on tärkeä osansa uran eri vaiheissa. Kuitenkin monet tutkimukset osoittavat, että naisjohtajat itse arvioivat esimie¬hen ja yrityksen roolin tärkeimmäksi. Siinä kun kannustava ja innostava esimies on monen positiivisen uratarinan keskiössä, niin vastaavasti epäoikeudenmukainen ja huono esimies on tuhonnut monen naisen urahaaveet.

Lähteet

Adler, N. & Izraeli, D.N. (1988): Women in management worldwide. Teoksessa: Adler, N.J. & Izraeli, D.N. (toim.) Women in management worldwide. Sharpe Inc., New York, NY, 3-15.

Asplund, G. (1986): Uran luominen. Miehet, naiset ja johtajuus. Tammi, Helsinki.

Eyring, A. & Stead, B.A. (1998): Shattering the glass ceiling: Some successful corporate practices. Journal of Business Ethics 17, 245-251.

Hakim, C. (1996): Key issues in women's work: Female heterogeneity and the polarization of women's employment. Athlone, London

Judiesch, M.K. & Lyness, K.S. (1999): Left behind? The impact of leaves of absence on managers' career success. Academy of Management Journal 42:6, 641-651.

Kauppinen, K. & Antila, E. (2005): Onko painolla väliä: hoikat, lihavat ja normaalipainoiset naiset työelämän murroksessa? Työ ja ihminen 19:2, 239-256.

Kauppinen, K. & Veikkola, H-K. (1997): Tasa-arvoistuvat työyhteisöt. Miktor, Tampere.

Kotter, J.P. (1982): The general managers. The Free Press, New York.

Liff, S. & Ward, K. (2001): Distorted view through the glass ceiling: The construction of women's understandings of promotion and senior management positions. Gender, Work and Organizations, 8: 1, 19-36.

Lindeman, M. & Sundvik, L. (1994): Impact of height on assessments of Finnish female job applicants' managerial abilities. The Journal of Social Psychology 134:2, 169-174.

Lönnqvist, A. (2001): Rekrytointi organisaatiomuutoksen apuvälineenä. Pro gradu -tutkielma Helsingin kauppakorkeakoulussa. Helsinki.

Morrison, A.M. & van Glinow, M.A. (1990): Women and minorities in management. American Psychologist 45, 200-208.

Oakley, J.G. (2000): Gender-based barriers to senior management positions: Understanding the scarcity of female CEOs. Journal of Business Ethics 27, 321-334.

Schein, V. (1993) The relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics. Journal of Applied Psychology 57: 2, 95-100.

Still, L. & Timms, W. (1998); Career barriers and the older woman manager. Women in Management Review 13:4, 143-155.

Tainio, R. (1981): Labour selection as a part of managerial strategy formulation in a firm. EIASM Working paper 81-13.

Vanhala, S. (1986): Liikkeenjohtajien uraan vaikuttavat tekijät. Tutkimus taustan, koulutuksen ja työkokemuksen vaikutuksesta mies- ja naisjohtajien urakehityksessä. Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja C-80, Helsinki.

Vanhala, S.(2005): Huono omatunto: naisjohtaja perheen, työn ja uran törmäyskurssilla. Työ ja ihminen, 19:2, 1999-214.

Wood, G.J. & Lindorf, M. (2001): Sex differences in explanations for career progress. Women in management Review 16: 4, 152-162.


3.4 Esimerkki valtionhallinnosta

Anna-Maija Lämsä

Valtionvarainministeriö asetti vuonna 2002 hankkeen edistämään naisten sijoittumista valtionhallinnon johtotehtäviin. Lähtökohdissa korostettiin, että hallinnon toimintakyky edellyttää sekä organisaatioiden että yksilöiden käyttämättömien voimavarojen hyödyntämistä johtamispotentiaalin osalta. Naisten osuus valtionhallinnon ylimmässä johdossa oli marraskuussa 2003 21,9 prosenttia. Vuonna 2002 naisia kuului koko johtoon 32,6 prosenttia, kun heidän osuutensa valtion henkilöstöstä oli 48,2 prosenttia kyseisenä vuonna. Nykyisistä johtajista on vuonna 2011 palveluksessa enää 20 prosenttia, joten johtajista noin 80 prosenttia on jäänyt eläkkeelle tai muuten lähtenyt. Näyttää ilmeiseltä, että runsas määrä johdon tehtäviä avautuu lähitulevaisuudessa.

Hankkeella oli kolme toimintamuotoa: Naisjohtajia koskevan tilastoinnin osalta hankkeessa ehdotetaan, miten jatkossa kerätään tietoa naisten osuuden kehittymisestä valtionhallinnon johtotehtävissä. Ylimmässä johdossa naisten ja miesten tietojen tilastollinen seuranta on aloitettu vuonna 2002. Tietoja saadaan olemassa olevista lähteistä, kuten Valtion työmarkkinalaitoksen sopimuspalkkarekisteristä, valtion henkilöstötilinpäätöksestä ja valtion palkkatilastointiluokittelusta. Tietojen analysointia varten on kehitetty erilaisia indikaattoreita kuvaamaan sukupuolten asemaa sekä tasavertaisia mahdollisuuksia osallistua valtarakenteiden toimintaan ja päätöksentekoon. Tulevaisuudessa naisten ja miesten tietojen kehitystä eri johtoelimissä on tarkoitus pystyä seuraamaan aikasarjana.

Ministeriöiden henkilöstöpolitiikan tarkastelua naisjohtajatilanteeseen ja henkilöstöpoliittisen suunnittelun sisältöä selvitettiin kolmessa ministeriössä: sisäasianministeriö, opetusministeriö ja maa- ja metsätalousministeriö. Lisäksi tietoa hankittiin sukupuoleen liittyvistä eroista ylimpien virkamiesten nimitystapauksissa. Tasa-arvosuunnittelun todettiin jääneen strategisen suunnittelun varjoon huolimatta että johdon sukupuolijakauma on miesvaltainen. Koska naishakijoiden määrä on useassa avoimessa viran haussa pienempi kuin miesten, todettiin, että sukupuolinäkökulma tulee huomioida paremmin virkojen hakumenettelyissä. Suositeltavat toimenpiteet ovat muun muassa:
  • jäsennelty haastattelu kaikissa valinnoissa
  • haastatteluun tulisi olla valittavissa molempiin sukupuoliin kuuluvia hakijoita
  • soveltuvuutta henkilöstöjohtamiseen painotetaan
  • nimitysmuistiossa selostetaan toimenpiteitä, joilla kyseessä olevan viran hakumenettelyssä vähemmistönä olevan sukupuolen osuutta on pyritty varmistamaan
  • kahdesta yhtä pätevästä hakijasta voidaan ehdottaa nimitettäväksi johtajistossa vähemmistönä olevan sukupuolen edustaja, kun tasa-arvosuunnitelmaan sisältyy tavoite johdon sukupuolijakauman tasapainotuksesta.
Lisäksi hankkeessa otetaan kantaa siihen, että ministeriöiden henkilöstöjohtamisessa on otettava kantaa sukupuolten väliseen tasapainoiseen henkilöstörakenteeseen sekä suunniteltava toimenpiteet epätasapainon korjaamiseksi. Johdon koulutukseen ja kehittämiseen on sisällytettävä sukupuolinäkökulma ja molempien sukupuolten tasavertaisesta osallistumisesta koulutukseen on huolehdittava.

Naisjohtajien verkoston tavoitteena on tarjota mahdollisuuksia kokemusten vaihtoon ja ongelmanratkaisumallien kehittelyyn vertaisryhmässä. Tietoisuuden lisäämistä naisjohtajuuden haasteista pidettiin tärkeänä. Hanke käynnisti valtionhallinnon johto- ja esimiestehtävissä työskenteleville naisille tarkoitetun verkoston Naisjohtajat – Uralle eteenpäin. Verkostoon ilmoittautui 260 naista ja tapaamisia oli kaikkiaan 13. Tapaamisissa käsiteltiin erilaisia naisjohtajuuteen liittyviä aiheita alustusten pohjalta. 20 verkoston jäsentä osallistui mentoroitavina kahdeksan kuukautta kestäneeseen mentor-ohjelmaan. Verkostotoiminnan ja mentoroinnin palaute oli myönteistä. Hankkeessa ehdotettiin verkoston yhteydenpidon ja tiedonvälityksen jatkamista.

Hankkeen koko raportti on luettavissa osoitteessa:

Naisjohtajat – uralla eteenpäin. Naisten sijoittuminen valtionhallinnon johtotehtäviin 5/2004. Valtionvarainministeriön työryhmämuistio

3.5 Naisjohtajaohjelmat - CASE Suomen Microsoft

Nea Kontoniemi

Monet Suomessa toimivat yritykset - varsinkin suuret ja kansainväliset - ovat aloittaneet sisäisiä ohjelmia joilla pyritään lisäämään naisjohtajien määrää. Toimiva naisjohtajaohjelma on jo ainakin Stora Ensolla, Hewlett Packardilla ja Microsoftilla.

Microsoft on hyvä esimerkki yrityksestä, jonka asiakaskunta on hyvin monipuolista. Microsoftin tuotteet ovat levinneet ympäri maailman ja sen suunnittelemia käyttöjärjestelmiä ja ohjelmistoja käytetään monilla kielillä kaikilla mantereilla.

Microsoftin on otettava asiakkaidensa erilaisuus huomioon kaikessa toiminnassaan. Suomessa on esimerkiksi suunniteltu saamenkielinen käyttöjärjestelmä ja tehdään parhaillaan yhteistyötä Kuurojen liiton kanssa. Vuonna 2005 yrityksessä käynnistettiin naisten uralla etenemistä edistävä ohjelma osana laajempaa monimuotoisuuden lisäämiseen tähtäävää toimintaa. Henkilöstöjohtaja Johanna Saarinen kertoo ohjelmasta mielellään:

Female Talent @ Microsoft

- Female Talent -ohjelmamme on osa Microsoftin kansainvälistä Diversity and Inclusion -ohjelmaa. Sen taustalla on ajatus, että maailma ja markkinat sekä asiakkaat ja heidän tarpeensa muuttuvat koko ajan. Meidän on varmistettava, että henkilöstömme on monipuolista ja kykenee vastaamaan näihin muuttuviin tarpeisiin. Meidän täytyy pitää huolta siitä, että yrityksessämme on erilaisuutta ja erilaista osaamista. Tähän tarvitsemme selkeän ohjelman ja mittarit, joilla sen onnistumista voidaan arvioida.

- Microsoftin tavoitteena on luoda erilaisuutta arvostava ilmapiiri, jossa erilaiset näkemykset ja erilaiset tavat johtaa hyväksytään. Tavoitteemme ei ole aivan vaatimaton: aiomme tulla maailman parhaiksi monimuotoisuuden huomioon ottamisessa ja sen johtamisessa. Tähän tarkoitukseen tarvitsemme naisjohtajuusohjelman kaltaisia käytännön työkaluja.

- Koska meillä on naisia niin asiakkaina, tuotteiden käyttäjinä kuin kaikissa sidosryhmissäkin, voimme menestyä paremmin ottamalla heidät huomioon. Näemme siis naisten uramahdollisuuksien parantamisessa myös taloudellisen mahdollisuuden. Näin ollen pyrimme naisjohtajuusohjelmallamme tuottamaan aivan rehellisesti parempaa tulosta.

Microsoftin Female Talent -ohjelma on globaali ja sen perusta on kaikkialla maailmassa sama. Monimuotoisuusohjelma on suunnattu yrityksen koko henkilökunnalle, mutta sen osaohjelma Female Talent lähinnä yrityksessä työskenteleville naisille. Jokainen maayksikkö joutuu ottamaan vuosittain kantaa siihen, kuinka hyvin se on pystynyt toteuttamaan naisjohtajuusohjelmaa ja saavuttanut sille asetetut tavoitteet. Kaikki työntekijät saavat kuitenkin itse päättää, osallistuvatko naisjohtajuusohjelmaan liittyviin koulutuksiin tai esimerkiksi perustettujen naisverkostojen toimintaan.

- Naisjohtajuusohjelman onnistumisen kannalta on äärimmäiseen tärkeää, että yrityksen johto kokee sen omakseen ja antaa sille täyden tukensa. Female Talent -ohjelma ei siis missään nimessä ole pelkän henkilöstöhallinnon masinoima yksittäinen projekti, vaikka päävastuun ohjelman toteutuksesta kannammekin. Se ei myöskään ole vain naisten naisille tekemä ohjelma. Koko yrityksen johto Bill Gatesista lähtien seisoo ohjelman takana.

- Female Talent -ohjelman tavoitteet ovat selkeät. Tahdomme lisätä naisten osuutta ylimmissä johtotehtävissä. Lisäksi tahdomme poistaa naisten urakehityksen tiellä olevia esteitä löytämällä ja osoittamalla ne kehitysloukut, joihin naisten eteneminen voi pysähtyä.

- Tällä hetkellä Suomen Microsoftin lähes 200 työntekijästä 28 prosenttia on naisia. Siinä on hieman parantamisen varaa, sillä alan keskiarvo lienee vähän päälle kolmenkymmenen prosentin. Myös esimiehistä 28 prosenttia on naisia. Tästä luvusta voimme olla ylpeitä, sillä alan keskiarvo on hieman alhaisempi. Luku voisi tietenkin olla vieläkin korkeampi!

- Tulevaisuudessa nämä luvut ja niiden suhde alan keskiarvoon tulevat vaikuttamaan jopa Suomen Microsoftin toimitusjohtajan saamiin palkkioihin. Johdon palkkioiden sitominen monimuotoisuutta koskeviin tavoitteisiin on yrityksen kansainvälisen johdon antama signaali siitä, että asialla on todellakin merkitystä.

Käytännön työkaluja naisten urakehityksen edistämiseksi

Female Talent -ohjelman tavoitteet ovat selkeät: lisätä naisten osuutta Microsoftin ylimmässä johdossa sekä tunnistaa ja osoittaa mahdolliset naisten uraan vaikuttavat kehitysloukut. Millaisin käytännön keinoin tavoitteisiin pyritään? Saarisella on heti mainita monia tapoja liittyen esimerkiksi rekrytointiin, henkilöstön koulutukseen, seuraajasuunnitelmiin, naisten verkostoitumismahdollisuuksien parantamiseen, mentorointiohjelmiin ja työn joustavuuden lisäämiseen.

- Mitä rekrytointiin tulee, asetamme selkeät tavoitteet sille, kuinka paljon naisia meidän tulisi rekrytoida. Haluamme varmistaa, että kaikissa hauissa on mukana naisia. Olemme esimerkiksi antaneet hakukumppaneillemme ohjeen, että haluamme tarjottavien ehdokkaiden listalle naisia. Koska tietotekniikka-alalla toimii vielä melko vähän naisia, konsultit joutuvat ehkä tekemään hieman enemmän töitä löytääkseen heidät, mutta onnistuvat siinä kyllä. Kiinnitämme myös paljon huomiota rekrytointimainontaan ja teemme paljon korkeakouluyhteistyötä. Yritämme jo koulutusvaiheessa houkutella naisia tietotekniikka-alalle. Olemme esimerkiksi kutsuneet teekkarityttöjä vierailulle.

- Rekrytointien suhteen korostamme kuitenkin koko ajan, että osaamisen kanssa emme tee kompromisseja. Kaikki meille töihin pyrkivät kilpailevat samalla osaamisperusteella. Näin ollen kukaan Microsoftilla töissä oleva nainen ei voi kokea olevansa "kiintiönainen".

- Henkilöstömme käy paljon koulutuksissa ja valmennuksissa. Meillä on myös avainhenkilöiden kehittämisohjelmia. Tarkkailemme sitä, että koulutusohjelmiin ja erilaisiin valmennuksiin valittavista tarpeeksi suuri osa on naisia. Näin varmistamme käytännössä, etteivät naisten etenemismahdollisuudet kariudu ainakaan siihen, etteivät he pääse osallisiksi Microsoftin tarjoamasta ammatillisesta itsensä kehittämisestä.

Seuraajasuunnitelmat

- Seuraajasuunnitelmat ovat yksi selkeä työkalu naisten uramahdollisuuksien edistämisessä. Seuraajasuunnitelmissa on kyse siitä, että yrityksen avaintehtävien haltijoille on määritelty työn todennäköiset jatkajat. Suunnitelmat on tehty eripituisille ajanjaksoille. Jokaiselle avainhenkilölle, esimerkiksi kunkin bisnesyksikön vetäjälle, on määritelty ns. emergency-seuraaja. Hän ottaa tehtävän hoitaakseen mikäli sen nykyinen haltija joutuu jättämään työnsä äkillisesti. Tämän lisäksi on määritelty henkilöt, jotka ovat valmiita etenemään avaintehtäviin lähes välittömästi, yhden-kolmen vuoden, kolmen-viiden vuoden sekä seitsemän-kymmenen vuoden kuluessa. Seuraajasuunnitelmia tehdessä voidaan varmistaa, että avaintehtäviin on tulevaisuudessa nousemassa tarpeeksi myös naisia. Lisäksi seuraajasuunnitelmien avulla voidaan pohtia, kuinka yksittäisiä henkilöitä voidaan kehittää kohti ylemmän johdon tehtäviä tai huomata esimerkiksi erilaisia kehitysloukkuja.

- Seuraajasuunnitelmien etuna on, että selkeään visuaaliseen taulukkoon koottuna sukupuolten suhteet ja niiden mahdollinen epäsuhta ovat helposti havaittavissa. Jos seuraajasuunnitelmaan ei ole sisällytetty tarpeeksi naisia, heitä ei nähdä tulevaisuudessa myöskään johtotehtävissä. Hyväksytämme seuraajasuunnitelmamme säännöllisesti Microsoftin Euroopan alueen johtajalla ja mikäli niissä ei ole yhteisen tavoitteen mukaista määrää naisia, saamme kipakkaa palautetta. Näkisinkin, että seuraajasuunnitelmat ovat hyvin toimiva työkalu naisten uran edistämisessä.

Työn ja perheen yhteensovittamisen helpottaminen

- Pyrimme helpottamaan työn ja perheen yhteensovittamista monin eri tavoin. Korostamme sitä, että työtä voi tehdä yksilöllisten tarpeiden mukaan missä ja milloin tahansa. Ajattelemme tätä seikkaa erityisesti työtätekevien äitien ja isien kannalta.

- Tarjoamme tällä hetkellä muun muassa osa-aikatyöprojekteja ja mahdollisuutta joustaviin työjärjestelyihin. Työhön voi tulla esimerkiksi kymmeneltä, tai kuudelta, mikäli niin haluaa. Yrityksen tarjoaman laajakaistan avulla osan tehtävistä voi halutessaan hoitaa kotona. Tärkeintä on, että työntekijä hoitaa työnsä. Tässä näkisin ensiarvoisen tärkeänä sen, että työntekijä tietää mitä häneltä odotetaan ja mistä hän saa palkkansa. Näin työn tarkan suoritusajan tai -paikan merkitys vähenee. Itse käytän usein mahdollisuutta työskennellä kotoa käsin. Tällöin voin käydä tehokkaasti läpi esimerkiksi kertyneitä sähköposteja.

Naisten verkostot ja mentorointiohjelmat

- Verkostoituminen on niin naisten kuin miestenkin urakehityksen kannalta todella tärkeää. Microsoft pyrkii tarjoamaan naisille verkostoitumismahdollisuuksia ensinnäkin kansallisella tasolla, jossa meillä on yrityksen sisäinen verkosto nimeltä Microsoftin naiset. Tämän lisäksi toimimme suomalaisessa IT-Naiset -verkostossa. Näiden kotimaisten verkostojen tavoitteena on yksinkertaisesti oppia tuntemaan alalla toimivia ihmisiä. IT-alalla naisia on vielä kovin vähän.

- Suomalaisten kontaktien lisäksi meillä on Microsoftin sisäinen Euroopan naisverkosto, joka tekee jo hieman systemaattisempaa työtä naisten etenemismahdollisuuksien hyväksi. Verkostoidumme myös globaalilla tasolla. Women at Microsoftin vuonna 2005 järjestämä maailmanlaajuinen Women's Conference oli valtavan suosittu tapahtuma! Se keräsi suuren osanottajajoukon aina naispuolisia pääministereitä ja ylintä kansainvälistä yritysjohtoa myöten.

- Verkostoitumiseen ja koulutukseen liittyy osaltaan myös naisten rohkaiseminen mukaan Microsoftin mentorointiohjelmiin. Ne ovat mielestäni olleet huolellisesti tehtyjä ja hirvittävän hyviä ohjelmia. Oman mentorin avulla Microsoftilla työskentelevien naisten on mahdollista kehittyä työssään ja saada rakentavaa palautetta. Mentorin ei välttämättä tarvitse olla nainen. Aivan kuten hyvä esimies voi olla siunaus, hyvältä mentorilta voi saada ratkaisevalla tavalla rohkaisua isompiin haasteisiin ja tehtäviin hakeutumisessa. Mentorointi on siis tavoitteellisempaa toimintaa kuin verkostoituminen.

Käytettävät mittarit

- Naisjohtajuusohjelman käytännön onnistumisen kannalta on ensiarvoisen tärkeätä löytää tavoitteiden kannalta oikeat mittarit ja seurata tilanteen kehittymistä. Ohjelman tulokset voivat jäädä kaikista toimenpiteistä huolimatta laihoiksi, mikäli naisten uralla etenemistä ja osuuksia ei mitata aivan käytännön tasolla.

- Microsoftilla kunkin maan yksikkö raportoi vuosittain melkoisen määrän naisiin liittyvää dataa. Lähtökohtana pidetään sitä, että kussakin maassa on toimiva mentorointiohjelma. Lisäksi jokaisen työntekijän on käytävä läpi web-pohjainen Diversity Training -koulutusohjelma, jonka avulla työntekijät tutustuvat aihepiiriin ja saavat tietoa siitä, miksi teemme henkilöstön monimuotoisuutta edistävää työtä. Kaikille yhteiset web-koulutukset ovat mielestäni erittäin voimakas tapa vaikuttaa.

- Mittaamme myös naisten edustusta: kunkin maayksikön ylimmässä johdossa on oltava kymmenen prosenttia enemmän naisia kuin naisjohtajia maassa keskimäärin. Seuraamme naisten määrää esimies- ja teknisissä tehtävissä ja pidämme tarkasti lukua meille töihin hakeneiden naisten määristä.

- Eikä tavoitteista ja niihin kytketyistä mittareista olisi juuri apua, ellei saatuja tuloksia seurattaisi säännöllisesti ja ellei niillä olisi käytännön merkitystä. Suomen Microsoftin naisjohtajien määrästä on kiinnostunut ensinnäkin Microsoftin Euroopan alueen johto, jolle esittelemme saavutuksiamme säännöllisesti. Heiltä saamme aina ensisijaisen palautteen. Tulevaisuudessa, niin kuin jo mainitsinkin, tavoitteiden saavuttaminen tulee vaikuttamaan jopa maayksikön johdon palkkioihin. Naisasialla on siis väliä!