Etusivu
Kurssin esittely
Oppimateriaali
Tehtävät
Testit
Linkit
 

Sisältö

1 Naiset ja johtaminen


1.1 Naiset johtajina Suomessa

Sinikka Vanhala

Naisjohtajuuden historia Suomessa, kuten muuallakin, on kietoutunut yrittäjyyteen, sillä menneinä vuosisatoina perinteinen kanava naiselle johtotehtäviin oli omistaja-yrittäjyyden kautta. Nainen saattoi päästä johtajaksi yleensä vain joko perimällä yrityksen vanhemmiltaan tai aviopuolisoltaan tai solmimalla avioliiton yrittäjän kanssa. Ensimmäisiä naispuolisia palkattuja johtajia löytyy postiasemilta naimattomien naisten saadessa vuonna 1863 luvan hakea postiaseman johtajan virkaa. Jos nainen avioitui, hänen oli jätettävä paikkansa. Asia korjattiin vasta vuonna 1918.

Naisjohtajuuden eteneminen Suomessa tilastojen valossa

Varsinainen naisjohtajuuskeskustelu lähti Suomessa käyntiin vasta 1970-luvun loppupuolella, lähes vuosikymmen myöhemmin kuin Yhdysvalloissa ja monissa läntisen Euroopan maissa. Suomalaista naisjohtajuuskeskustelua leimasi alkuvaiheessa naisjohtajien osuuden pienuus, naisjohtajien asema ja eriarvoisuus miesjohtajiin nähden.

Suomalaisen naisen työhön osallistumisaste on ollut länsimaiden korkeimpia, ja suomalaisen naisen työsuhdemalli toisesta maailmansodasta lähtien on ollut kokoaikainen jatkuva työsuhde. Toisin kuin esim. muissa pohjoismaissa, Suomessa myös pienten lasten äidit ovat tehneet kokoaikaista työtä. Vaikka erilaiset joustavat työjärjes¬telyt ovatkin lisääntyneet, mm. osa-aikatyön osuus Suomessa on selvästi alhaisempi kuin muissa Pohjoismaissa.

Työsuhdemallilla viitataan tässä yhteydessä sekä työsuhteen virallisiin ehtoihin (esim. jatkuva vs. määräaikainen ja kokoaikainen vs. osa-aikainen) että laajemmin työnantajan työntekijöihin suhtautumiseen ja työsuhteiden hoitoon yrityksissä. Työsuhdemallin käsite on siten väljä. Esimerkkejä työsuhdemalleista ovat mm. paternalistinen, tayloristinen ja dualistinen (joustava) työsuhdemalli (Vanhala ym., 2002).

Naisten osuus palkansaajista vakiintui 1980-luvun loppupuolella 50 prosenttiin. 1990-luvun alkupuoliskolla naisten osuus nousi jopa hieman yli puoleen, mutta on sittemmin asettunut 50 prosentin tuntumaan (ks. Kuvio)

Tarkasteltaessa kaikkien johtotehtävissä työskentelevien naisten osuuksia 1980-luvun alusta lähtien havaitaan selvä lineaarinen kasvu aina vuoteen 1992 saakka. Vuonna 1980 naisten osuus kaikista johtotehtävissä toimivista oli 13 prosenttia, vuonna 1988 17 prosenttia, ja vuonna 1992 naisia oli jo neljännes johtajista. Naisjohtajien osuuden selkeä nousu 1990-luvun alun lamassa selittyy pääasiassa miesjohtajien määrän voimakkaalla vähenemisellä (Vanhala, 1996). Laman hellittäessä naisjohtajien osuus kääntyi laskuun, minkä jälkeen nousu on ollut tasaista, joskaan ei kovin voimakasta. Naisjohtajien osuuk¬sia ja naisten osuutta palkansaajista kuvaavat käyrät noudattelevat toisiaan.

Kuvio. Naisten osuus palkansaajista ja johtavassa asemassa toimivista ylemmistä toimihenkilöistä
vuosina 1988–2003 prosentteina.


(Lähde: Tilastokeskus, Työvoimatilastot 1988-2003, Suomen tilastollinen vuosikirja 2005)





Johtajien työmarkkinoiden segmentoituminen

Kuten työmarkkinat yleensä, myös johtajien työmarkkinat ovat segmentoituneet sekä horisontaalisesti että vertikaalisesti.

Työmarkkinoiden segmentoitumisella tarkoitetaan työmarkkinoiden jakautumista erilaisiin lohkoihin, osatyömarkkinoihin mm. organisaatiotyypin, ammatin tai aseman mukaan (Nätti, 1985). Suomessa miesten ja naisten työt ovat eriytyneet voimakkaasti sekä horisontaalisesti että vertikaalisesti.

Horisontaalinen segmentoituminen

Työmarkkinoiden ja töiden horisontaalisella segmentoitumisella tarkoitetaan miesten ja naisten sijoittumista eri tehtäviin ja eri toimialoille. Suomalaiset työmarkkinat ovat segmentoituneet voimakkaasti horisontaalisesti siten, että naiset toimivat naisvaltaisissa tehtävissä ja naisvaltaisilla aloilla ja miehet taas miesvaltaisissa tehtävissä ja aloilla. Naiset muodostavat pääosan palvelualojen työvoimasta. Voimakkaasti naisvaltaisia aloja ovat (Women and men…, 2003):
  • sosiaalityö (91 % naisia)
  • terveydenhoitotyö (85 %)
  • majoitus- ja ravitsemisalojen työ (72 %)
Miesvaltaisia aloja taas ovat:
  • rakennustoiminta (93 % miehiä)
  • kuljetusala (78 %)
  • teollisuus (71 %)
Tasa-ammateissa (sukupuolten osuudet 40 - 60 %) toimii vain pieni osa työvoimasta. Esimerkkeinä tasa-ammatteja edustavista aloista ovat kauppa (naisia 49 %, miehiä 51 %), julkinen hallinto ja puolustus (naisia 52 %, miehiä 48 %).

Vertikaalinen segmentoituminen

Vertikaalisella eli pystysuoralla segmentoitumisella tarkoitetaan sitä, että miehet ja naiset ovat hierarkkisesti eri asemissa organisaatioissa ja työelämässä. Naiset työskentelevät useammin alemmilla hierarkiatasoilla kuin miehet. Vertikaalinen segmentoituminen näkyy selvimmin naisten vähäisenä osuutena organisaatioiden johtotehtävissä. Vertikaalista segmentoitumista tapahtuu myös johdon sisällä siten, että mitä ylemmäksi johdon hierarkiassa edetään, sitä suurempi osa johtajista on miehiä. Naisten osuus on kasvanut lähinnä keskijohdon tehtävissä. (Vanhala, 2003)

Naisjohtajuuskeskustelun käynnistyessä suomalaisten yritysten ylimmässä johdossa oli vain nimeksi naisia. Naisten osuus 2500 suurimman suomalaisen yrityksen johtajista oli vuonna 1978 vain yksi prosentti. Tilanne oli sama valtion hallinnossa; naiset puuttuivat johtamishierarkioiden ylimmiltä portailta joko kokonaan, tai heitä oli erittäin vähän. 1970-luvun loppupuolella naisjohtajat löytyivät enimmäkseen pienistä ja maantieteellisesti syrjäisillä alueilla sijaitsevista yksiköistä sekä organisaation valtarakenteen keskiportaalta. (Sinkkonen, 1982)

Viitisentoista vuotta myöhemmin, vuodenvaihteessa 1992/93 Tilastokeskus tutki naisten osuuksia 200 suurimman yrityksen johdossa. Naisten osuus huippujohdossa (pääjohtaja/toimitusjohtaja) oli 2 prosenttia. Kaikkiaan suuryritysten johtajista naisia oli 11 prosenttia (Harala, 1994). Tilastokeskuksen vuoden 2000 kokonaisaineiston mukaan kaikista yksityisen sektorin pää- ja toimitusjohtajista 9 % oli naisia (Vanhala, 2004). Naisten osuus suurten yritysten huippujohdossa ei kuitenkaan ole lisääntynyt vuoden 1993 alusta moninkertaiseksi, vaan kyse on siitä, että tässä Tilastokeskuksen luvussa ovat mukana kaiken kokoiset yritykset. Naiset löytyvät edelleen todennäköisemmin pienten ja keskisuurten yritysten huippujohdosta kuin suurista yrityksistä. Esimerkiksi Talouselämän tekemän selvityksen mukaan vuonna 2004 Suomen 143 pörssiyhtiöstä vain neljän johdossa oli nainen. Naisten osuus on 2,8 prosenttia. Samaa havaintoa tukee Ruostetsaaren (2003) selvitys, jonka mukaan naisten osuus elinkeinoelämän eliitissä jäi 4 prosenttiin vuonna 2001. Lasikatto (ks. luku 2.1 Tutkimuksen historia: Miksi vain harvat naiset etenevät huippujohtoon?) on edelleen suomalaisia naisjohtajia vastassa pörssiyhtiöissä ja muissakin suurissa organisaatioissa.



Tilastokeskuksen työssäkäyntitilastojen mukaan kolme johtajaa neljästä löytyy yksityiseltä sektorilta (75 % vuonna 2000), julkisen sektorin osuus oli lähes neljännes ja järjestöjohtajia oli 1 prosentti johtajista. Johtajamarkkinoiden segmentoituminen näkyy selvästi tarkasteltaessa naisjohtajien osuuksia eri sektoreilla. Osuus on matalin yksityisellä sektorilla. Valtiolla ja järjestöissä naisjohtajien osuus on kolmannes ja kunnissa noin puolet.


Kuvio. Naisten osuus johtajista eri sektoreilla vuonna 2000

(Lähde: Tilastokeskus, työssäkäyntitilasto)




Yksityisellä sektorilla naisjohtajien osuus on selvästi suurempi palvelu- (31 %) kuin tuotannollisella sektorilla (17 %). Vuonna 2000 naisjohtajat olivat enemmistönä kahdella perinteisesti naisvaltaisella alalla: majoitus- ja ravitsemistoiminnassa (68 % johtajista naisia) sekä koulutuksen ja terveydenhoidon aloilla (60 % naisjohtajia). Vuoteen 1995 verrattuna juuri näillä aloilla naisjohtajien osuus kasvoi voimakkaimmin. (Vanhala, 2003)


Kuvio. Yksityisen sektorin nais- ja miesjohtajien osuudet (%) toimialoittain vuonna 2000

(Lähde: Tilastokeskus, työssäkäyntitilasto Vanhala, 2003)

Sen lisäksi että naisjohtajia on selvästi vähemmän kuin miesjohtajia, he toimivat alemmilla tasoilla johdon hierarkiassa, naisten osuus on suurempi palvelusektorilla ja naisvaltaisilla aloilla sekä naisvaltaisissa yrityksissä. Naisjohtajien osuus kasvaakin yrityksen naisvaltaisuuden mukaan siten että kun naisten osuus yrityksen henkilöstöstä on alle 5 prosenttia, vain 2 prosenttia johtajista on naisia, kun taas naisten osuuden noustessa 40 - 59 prosenttiin, naisjohtajien osuus nousee 27 prosenttiin. Tosin vasta kun naisten osuus henkilöstöstä on vähintään 90 prosenttia, valtaosa johtajistakin on naisia.

Nais- ja miesjohtajien erilaiset palkkamarkkinat

Nais- ja miesjohtajien segmentoituneisiin työmarkkinoihin liittyy olennaisesti kysymys myös palkkamarkkinoiden eriytymisestä. Suomessa naiset ansaitsevat keskimäärin 82 prosenttia miesten ansioista (Naiset ja miehet Suomessa, 2003). Naisen euro on noin 80 senttiä. Tilastokeskuksen työssäkäyntitilaston mukaan yksityisen sektorin naisjohtajien veronalaisten vuositulojen mediaani vuonna 2000 jäi 67 prosenttiin miesjohtajien vastaavista mediaanituloista. Euromääräinen ero oli runsaat 17 000 euroa. (Vanhala, 2003).

Tällaista karkeaa miesten ja naisten palkkojen vertailua on kritisoitu paljon. Kuitenkin, kun tarkastellaan samantasoisissa tehtävissä toimivia, havaitaan, että erot säilyvät, joskin eri johtajaryhmissä naisten ja miesten palkkaerot ovat eri suuruiset. Euromääräisesti suurin sukupuolten välinen ero mediaanituloissa oli pää- ja toimitusjohtajilla (27 200 €) ja tuotanto- ja linjajohtajilla (26 000 €). Suhteellisesti suurin ero löytyi tuotanto- ja linjajohtajien ryhmässä. Siinä naisjohtajat yltivät vain hieman yli puoleen (53 %) miesjohtajien mediaanituloista. Vastaavasti pienimmät erot löytyivät asiantuntijajohtajien ryhmässä (75 %). Toimialoittain tarkasteltuna havaitaan, että naisvaltaisilla aloilla myös miesjohtajat saavat "naispalkkaa". Matalimmat mediaanipalkat sekä nais- että miesjohtajilla löytyivät majoitus- ja ravitsemistoiminnasta, joka on naisvaltainen ala, ja jossa naisjohtajien osuus on suurin.



Lopuksi

Hallituksen ja työmarkkinajärjestöjen välisen Samapalkkaisuusohjelmatyöryhmän ehdotuksessa naisten ja miesten samapalkkaisuutta edistäväksi ohjelmaksi esitetään tavoitteeksi, että naisia ja miehiä toimisi johtotehtävissä keskimäärin yhtä paljon vuoteen 2020 mennessä. Tavoite on jo karannut käsistä. Edellä ensimmäisessä kuviossa kuvataan naisjohtajien osuuden kasvua vuodesta 1988 vuoteen 2003. Kun tarkastellaan 1990-luvun ja 2000-luvun alun muutosta naisjohtajien osuuksissa, havaitaan että keskimääräinen kasvu jää 0,4 - 0,5 prosenttiyksikköön vuodessa. Sen lisäksi että naisten osuus johtajista kasvaa hitaasti, naisjohtajien (ja kaikkien palkansaajanaisten) ansiot asemasta ja tehtävästä riippumatta laahaavat reilusti miesten ansioiden perässä. Sukupuolten välisissä palkkarakenteissa on tapahtunut vain pientä muutosta viimeisen 50 vuoden aikana.

Lähteet

Harala, R. (1994): Naisjohtajat elinkeinoelämän suurissa yrityksissä. Teoksessa: Naiset huipulla. Selvitys naisista elinkeinoelämän johtotehtävissä. Tilastokeskus, Tutkimuksia 206, s. 10-18.

Nätti, J. (1985): Katsaus työmarkkinoiden segmentaatioteorioihin. Työvoimapoliittisia tutkimuksia Nro. 53. Työvoimaministeriö, Suunnitteluosasto, Helsinki.

Ruostetsaari, I. (2003): Valta muutoksessa. WSOY, Helsinki.

Sinkkonen, S. (1982): Naisjohtaja johtaa toisin. Teoksessa: Sinkkonen, S. & Ollikainen, E. (toim.): Toisenlainen tasa-arvo. Sukupuolten tasa-arvo naisnäkökulmasta. Kustannuskiila Oy, Pieksämäki.

Suomen tilastollinen vuosikirja 2005. Tilastokeskus, Helsinki.

Vanhala, S. (1996): Johtajamarkkinoiden muutokset 1990-1993. Teoksessa: Veikkola, E-S. (toim.): Huipulla tuulee. Selvitys naisista ja miehistä elinkeinoelämän johtotehtävissä. Tilastokeskus, Työmarkkinat 1996:13, s. 13-28.

Vanhala, S. (2003): Johtajuus yksityisissä yrityksissä: Naiset etenevät hitaasti uraputkessa. Hyvinvointikatsaus 4, 31-37.

Vanhala, S., Laukkanen, M. & Koskinen, A. (2002): Liiketoiminta ja johtaminen. 3. uudistettu painos. KY-Palvelu. Helsinki.

Women and men in Finland 2003. Statistics Finland, Gender Statistics.



1.2 Kansainvälinen tilanne - Pärjäävätkö suomalaiset naisjohtajat kansainvälisessä vertailussa?

Sinikka Vanhala

Naisjohtajuuskeskustelu lähti näkyvästi käyntiin Yhdysvalloissa 1970-luvulla. Keskustelua vauhdittivat tiukka tasa-arvolainsäädäntö ja muutamat paljon julkisuutta saaneet diskriminointioikeudenkäynnit. Yhdysvallat ovatkin pitäneet johtopaikkaa naisten osuudessa kaikissa kansainvälisissä naisjohtajuusvertailuissa. Jo vuonna 1992 naisten osuus johtajista oli 42 % (Fagenson & Jackson, 1994) Seuraavaa sijaa on sitten ollutkin vaikeapi todentaa, sillä eri maiden luvut ovat vaihdelleet suuresti tutkimuksesta toiseen (ks. esim. Davidson & Cooper, 1993; Adler & Izraeli, 1994; Vinnicombe & Colwill, 1995; Omar & Davidson, 2001; Report on equality..., 2005).

Kansainvälisten naisjohtajuusvertailujen ongelmallisuus

Muutamaa viime vuotta lukuunottamatta, jolloin EU-maista on julkaistu maittaisia naisjohtajien osuuksia, luotettavia kansainvälisiä vertailutietoja naisjohtajien osuuksista on ollut vaikea saada. Syinä tähän ovat olleet mm. seuraavat tekijät: Naisjohtajuuden määrittely

Aikaisemmissa tutkimuksissa naisjohtajuus tai naisjohtajat saattoivat käsittää lähes minkä tahansa ryhmän esimies- tai johtotehtävissä toimivia naisia. Kun naisjohtajuudesta puhutaan, siinä ovat sekaisin huippujohtajat, naisten osuudet tietyissä ammateissa tai tiettyjen alojen yrityksissä toimivista henkilöistä, keskijohdossa toimivat, erilaiset nimikkeet ja asemat, ja kuten Suomessa, viime kädessä se, mitä veroilmoitukseen on titteliksi merkitty (Vinnicombe & Sturges, 1993; Harala, 1994; Veikkola, 1999; Johtajien tilastoinnista..., 2003). Tilanne on sittemmin selkiytynyt, kun Euroopan Unionissa otettiin käyttöön yhtenäinen ammattiluokitus, ISCO, jonka luokat 12 ja 13 edustavat johtajia (Report on equality..., 2005). Kaikki johtajat eivät suinkaan esiinny johtaja- tai päällikkö -tittlelillä, vaan mukana on myös muita nimikkeitä, joiden työn sisältö ja haastavuus vastaavat johtaja/päällikkö -nimikkeiden sisältöä ja haastavuutta. Myös Yhdysvalloissa on perinteisesti käytetty laajaa johtaja-käsitteen määrittelyä. "Johtaja" käsittää myös muita hallinnollisia tehtäviä hoitavia ("executives, administrators, and managers") (Fagenson & Jackson, 1994).

Naisjohtajuustilastojen kattavuus

Ainoastaan Suomesta löytyy 1990-luvun alusta lähtien tilastoja, jotka kattavat yksityisen ja julkisen sektorin naisjohtajat vuosilta 1990, 1993, 1995 ja 2000 (Johtajien tilastoinnista..., 2003). Kyse on viranomaisrekistereistä muodostetuista tilastoista. Muista maista ei vastaavia tilastoja löydy. Kansainväliset vertailutiedot perustuvatkin usein suppeisiin otoksiin, jotka voidaan yleistää esim. johonkin organisaation kokoluokkaan, jollekin toimialalle tai jonkin tyyppisiin julkisiin organisaatioihin. Kun verrataan yhden maan kaikkia naisjohtajia toisen maan 100 suurimman yrityksen huipulla toimiviin naisjohtajiin tai kolmannen maan pieneen otokseen perustuvaan teollisuusyritysten pääasiassa keskijohtoon sijoittuvien naisjohtajien osuuteen, voivat maat asettua mihin järjestykseen tahansa. Ongelmaa lisää se, että aikaisemmissa tutkimuksisssa aika huonosti raportoidaan, mihin vertailtavat naisjohtajuusluvut kussakin tapauksessa liittyvät.

Naisjohtajuustilastojen ajallinen vertailtavuus

Kun EU:ssa 2000-luvun alussa otettiin käyttöön yhtenäinen ammattiluokitusjärjestelmä, se merkitsee sitä, että aiemmat suomalaiset naisjohtajuustilastojulkaisut (Naiset huipulla, 1994; Veikkola, 1996; Veikkola, 1999) eivät ole täysin vertailukelpoisia viimeisimmän (Tasa-arvo: Naiset johdossa, 2003) kanssa. EU-tasolla maiden keskinäinen vertailtavuus on kuitenkin suhteellisen hyvä.

Ajallisesti pisimmät tilastot löytyvät Yhdysvalloista, jossa naisjohtajien osuuksia on tilastoitu vuodesta 1900 lähtien (Fagenson & Jackson, 1994). Tosin vertailukelpoisuus muihin maihin kärsii siitä, että ryhmä "johtajat" käsittää myös muita hallinnollisia tehtäviä hoitavia (executives, administrators, and managers).



Naisten eteneminen huippujohtoon

Huolimatta vertailuongelmista toisaalta maiden välillä ja toistaalta ajallisesti, yleiskuva naisten etenemisestä huippujohtoon on melko selvä. Yritysten huippujohdossa (jolla yleensä tarkoitetaan pää- ja toimistusjohtajia tai vastaavia) naisten osuus on yleensä arvioitu olevan "noin" tai "alle 5 prosenttia". (USA:ssa 5 %, Iso-Britanniassa 2 %, Kreikassa 8 %, Italiassa 3 % (Davidson & Cooper, 1993; Nurmi, 1998). Suomen tilanne on samaa tasoa, eli naisten osuus on "noin" tai "alle 5 prosenttia" suurten yritysten huippujohdosta.



Euroopan komissio on selvittänyt kaikissa jäsenmaissa naisten osuuden 50 suurimman pörssiyrityksen johtoryhmässä vuonna 2004. 25 EU-maan keskiarvo on 10 prosenttia. Suomi sijoittui tässä tarkastelussa neljänneksi 15 prosentin osuudella. Edellä olivat Ruotsi (20 %), Viro (19 %) ja Slovenia (18 %). Tosin Virosta oli mukana vain 16 yritystä. EU:n ulkopuolisista Euroopan maista Suomen ohittivat lisäksi Norja (21 %) ja Bulgaria (18 %). Suurten pörssiyritysten johtoryhmät ovat kaikissa EU-maissa kiistatta miesten reviiriä.

Näennäisestä tarkkuudestaan huolimatta nämä samat naisjohtajien osuuksia kuvaavat prosenttiluvut vaihtelevat suuresti eikä edes kärkimaasta ole täyttä varmuutta (kuvio. (linkki/hyperteksti, teksti alla EU komission kirjallisessa versiossa (Report on equality …, 2005) ensimmäisenä on Espanja, toisena Kreikka ja kolmantena Ruotsi, em. nettisivun graafisessa esityksessä Slovenia ja Ruotsi ovat samalla osuudella ensimmäisenä ja Suomi kolmantena, ja kuten tekstissä todettiin, verkossa olevassa Excel-muotoisessa aineistossa ensimmäisenä on Ruotsi, sitten Viro ja Slovenia.) Myös prosenttiosuudet vaihtelevat lähteestä riippuen.


Kuvio. Naisten osuus 50 suurimman pörssiyrityksen johtoryhmässä EU:ssa vuonna 2005

(Lähde: European Commission, DG EMPL, Database on women and men in decision-making(Excel-muotoinen aineisto))

Viime aikoina keskusteluun ovat nousseet myös naisten hallitusvastuu yrityksissä ja kiintiöt.

Naiset johtajina EU-maissa

Eri EU-maissa tehtyjen työvoimatiedustelujen perusteella naisten osuus johtajista oli keskimäärin 31 prosenttia vuonna 2003. Kasvua viisi vuotta aikaisempaan lukuun oli 1 prosenttiyksikkö (30 %) (Report on equality…, 2005). Suomi oli tässä vertailussa jaetulla 14 sijalla yhdessä Belgian ja Irlannin kanssa. Naisjohtajien osuus oli tässä aineistossa 29 prosenttia. Mm. Ruotsi ja kaikki kolme Baltian maata ohittivat Suomen (kuvio).


Kuvio. Nais- ja miesjohtajien osuudet EU-maissa v. 2003

(Lähde: European Commission, DG EMPL, Database on women and men in decision-making Eurostat, Labour Force Survey (LFS))

Mielenkiintoista on havaita, että lähes kaikki Keski- ja Itä-Euroopan maat ohittavat Suomen naisjohtajien osuudessa. Suomen sijoittuminen jää hiukan EU:n keskiarvon alapuolelle.



Lopuksi

Suomalaista naista on pidetty tasa-arvoisena ja hyvin yleisesti on oletettu, että tasa-arvo näkyisi myös naisten etenemisessä johtotehtäviin. Kansainväliset vertailut kuitenkin kertovat muuta; naisjohtajien osuudessa olemme EU:n keskiarvon alapuolella, ja suurten yritysten huippujohdosta löytyy niin meiltä kuin muualtakin vain kourallinen naisia. Suomalainen tasa-arvoharha johtunee ainakin osittain siitä, että tasavallan presidentti on nainen, ja menneinä vuosina myös eduskunnan puheenjohtaja ja Suomen Pankin johtaja olivat naisia. Myös liike-elämän naispuoliset huippujohtajat ovat olleet näyttävästi esillä tiedotusvälineissä.

Naisten osuuden kasvattamista erityisesti yritysten hallitustyöskentelyssä on vaadittu jo pitkään. Keskustelu kiintiöistä ponnahtaa julkisuuteen aika ajoin. Norjassa, ensimmäisenä maana maailmassa, tuli vuoden 2006 alussa voimaan laki, joka määrää pörssiyhtiöihin sukupuolikiintiöt. Se tarkoittaa, että vuoteen 2008 mennessä noin 500 norjalaisen pörssiyrityksen on varmistettava, että vähintään 40 prosenttia niiden hallitusten jäsenistä on naisia. Ruotsissa pelkkä kiintiöillä uhkaaminen on avannut naisille suurten yritysten hallituspaikkoja. Suomessakin paineet ovat kasvaneet naisten hallitusvastuun lisäämiseksi.

EU-tasolla tarkasteltuna naisjohtajien osuuden kasvu: yksi prosenttiyksikkö viidessä vuodessa (1998-2003) ei anna kovin dynaamista kuvaa asiasta. Tällä kasvuvauhdilla vasta sadan vuoden kuluttua puolet johtajista EU:ssa on naisia.

Lähteet

Adler, N. & Izraeli, D. (toim.) (1994): Competitive frontiers: Women managers in a global economy. Blackwell, Cambridge, MA.

Davidson, M. & Cooper, C. (toim.) (1993): European women in business and management. Paul Chapman, London.

Fagenson, E.A. & Jackson, J.J. (1994): The status of women managers in the United States. Teoksessa: Adler, N. & Izraeli, D. (toim.): Competitive frontiers: Women managers in a global economy. Blackwell, Cambridge, MA, 388-404.

Harala, R. (1994): Väestölaskentaan perustuvan tutkimuksen aineisto. Teoksessa: Naiset huipulla. Selvitys naisista elinkeinoelämän johtotehtävissä. Tilasrokeskus, Tutkimuksia 206, Helsinki.

Johtajien tilastoinnista ja luokitteluista. (2003). Teoksessa: Tasa-arvo: Naiset johdossa. Hyvintointikatsaus 4-2003, 22-23.

Naiset huipulla. Selvitys naisista elinkeinoelämän johtotehtävissä (1994): Tilastokeskus, Tutkimuksia 206, Helsinki.

Nurmi, K. (1998): "Se pieni ero" hyvinvointivaltioiden koulutus- ja työmarkkinoilla. Tutkimus koulutus- ja työmarkkinoiden sukupuolijaoista kahdessatoista OECD-maassa. Turun yliopiston julkaisuja, Sarja C osa 140. Turku.

Omar, A. & Davidson, M.J. (2001): Women in management: A comparative cross-cultural overview. Cross Cultural Management, 8, 3, 35-67.

Report on equality between women and men, 2005 (2005): European Commission, Employment & social affairs, Luxembourg.

Tasa-arvo: Naiset johdossa (2003). Hyvintointikatsaus 4-2003, 22-23.

Veikkola, E-S. (1996): Huipulla tuulee. Selvitys naisista ja miehistä elinkeinoelämän johtotehtävissä. Tilastokeskus, Työmarkkinat 1996:13.

Veikkola, E-S. (toim.) (1999): Onko huipulla tyyntynyt - Changes at the top. Tilastokeskus, Työmarkkinat 1999:12, Helsinki.

Vinnicombe, S. & Colwill, N.L. (toim.) (1995): The essence of women in management. Prentice Hall, London.

Vinnicombe, S. & Sturges, J. (1995): European women in management. Teoksessa: Vinnicombe, S. & Colwill, N.L. (toim.) The essence of women in management. Prentice Hall, London, 1-19.



1.3 Naiset, miehet ja tasa-arvo

Nea Kontoniemi

Kun johtamistutkimusta pohtii sukupuolinäkökulmasta, törmää hyvin pian kysymykseen siitä, ovatko naiset ja miehet keskenään samanlaisia vai erilaisia ja missä suhteissa. Kysymys on ikiaikainen, eikä siihen – tietenkään – ole olemassa yhtä yleispätevää vastausta. Sukupuolinäkökulman sisältävän johtamistutkimuksen kannalta ongelma on perustavanlaatuinen, sillä se on jäljitettävissä monien tieteenhaaralle ominaisten kysymyksenasetteluiden taustalta.

Aihetta on lähestytty esimerkiksi siitä näkökulmasta, onko nais- ja miesjohtajien välillä käyttäytymiseen tai persoonallisuuteen liittyviä merkittäviä eroja tai eroavatko alaisten kokemukset ja tulkinnat johtajan käyttäytymisestä tämän sukupuolen mukaan. Suuri osa kansainvälisestä tutkimuksesta asettuu kannalle, jonka mukaan naisten ja miesten johtamiskäyttäytymisen välillä ei ole merkittäviä eroja. Tämä voi tosin olla seurausta johtajina työskentelevien naisten vähäisyydestä tai naisjohtajien kohtaamista paineista sopeutua leimallisesti maskuliinisen työympäristön vakiintuneisiin toimintamalleihin (Alvesson ja Billing 1997, 162). Mahdollisia eroja on puolestaan selitetty siten, että ne voivat olla peräisin eri sukupuolille ominaisista biologisista piirteistä tai esimerkiksi varhaislapsuudessa tapahtuvasta sukupuoleen sosiaalistumisesta.

Samanlainen vai erilainen -problematiikka tulee vastaan jo naisia ja johtamista käsittelevässä tutkimuksessa käytettäviä termejä tarkasteltaessa. Sellaiset suomen kielessä nopeasti yleistyvät käsitteet kuin ”naisjohtaja” (women executive/manager/leader) ja ”naisjohtajuustutkimus” (women-in-management research) sisältävät jo itsessään tietynlaista erontekoa: esimerkiksi sana ”naisjohtaja” voi synnyttää kuulijassa mielleyhtymän, että nainen on johtajana jotakin perinteisestä (stereotyyppisesti maskuliinisesta) johtajasta tyystin poikkeavaa. Myös käsite ”naisjohtajuus” sisältää viitteitä siitä, että naisten harjoittama johtajuus poikkeaisi jollakin tavoin johtamisesta yleensä. Valitettavasti käytössämme ei vielä ole sellaisia neutraalimpia ilmauksia, joihin tällaista automaattista erontekoa ei liittyisi. Kieleen itseensä sisältyvät taustaoletukset on kuitenkin hyvä tunnistaa.




Samanlaisuuden korostamisesta erontekoihin

Samanlaisuus/erilaisuus -keskustelusta on naisjohtajuustutkimuksen historiassa (vaikkakin melko lyhyessä) löydettävissä myös tiettyjä trendejä. Aikana, jolloin nainen johtajana oli kummajainen, vallitsi konservatiivinen näkemys, jonka mukaan sukupuolten välillä on ”luonnollisia” eli biologiasta johdettavissa olevia eroja. Naisilla uskottiin olevan muun muassa miehiä ratkaisevasti heikommat sielunvoimat, jonka vuoksi heitä ei pidetty soveliaina työskentelemään johtajina. Sukupuolten välisiin luontaisiin eroihin vetoamalla voitiin oikeuttaa se, ettei naisilla ollut pääsyä johtaviin asemiin. Calás ja Smircich (1993) esittävät, että johtamista ja sukupuolta tarkastelevassa tutkimuksessa vallitsi 1980-luvulle saakka tasa-arvoa korostava lähestymistapa, jonka tavoitteena oli kumota luonnollisiin eroihin pohjautuva näkemys. Sukupuolineutraaliuden korostamisella koetettiin osoittaa, etteivät naisten johtamiskyvyt poikkea miesten vastaavista ja että naisella on oikeus olla johtaja yhtä lailla kuin miehelläkin.

1980-luvun puolivälistä lähtien tutkimuksen painopiste muuttui. Enää ei keskitytty vain todistelemaan, että ”nainenkin on ihminen”, vaan alettiin korostaa naisjohtajille ominaisiksi oletettuja piirteitä, kuten esimerkiksi naisten suuremmaksi väitettyä empaattisuutta ja päätöksenteon demokraattisuutta. Esimerkki naisten ja miesten erilaisuutta korostavasta johtamiskeskustelusta on Judy B. Rosenerin vuonna 1990 Harvard Business Reviewissä julkaistu artikkeli ”Ways Women Lead”. Siinä Rosener esittää, että naisten on voitava toimia johtajana tyylillään tarvitsematta omaksua perinteisiä miehisinä pidettyjä toimintatapoja. Sanomana on, että vaikka naisten johtamistapa on erilainen, se voi kuitenkin olla yhtä hyvä ja hyväksyttävä kuin miestenkin. Näkökulma sai tukea psykologiaa naisnäkökulmasta käsittelevästä kirjallisuudesta, jota julkaistiin erityisesti 1980-luvun alkupuolella. Näistä teoksista yksi tunnetuimmista on Carol Gilliganin (http://www.webster.edu/~woolflm/gilligan.html) kirja ”In a Different Voice”, jossa hän käsittelee psykologisia ilmiöitä naisten näkökulmasta ja elämänpiiristä käsin.

Tänä päivänä on jo mahdollista kysyä, voisivatko naiset tuoda johtamistyöhön jotakin sellaista, mikä auttaisi yrityksiä menestymään alati kiristyvässä kilpailussa. Talouden kansainväliset suuntaukset, kuten globalisoituminen, pyrkimys tehokkaisiin, vähäportaisiin organisaatioihin sekä kasvava tiimityön merkitys, ovat saaneet jotkin perinteisesti feminiinisinä pidetyt piirteet kuulostamaan tavoittelemisen arvoisilta johtamisominaisuuksilta. Tällaisia ovat muun muassa hyvät ihmissuhdetaidot sekä demokraattinen päätöksentekotapa. Erojen kieltämisen ja samanarvoisuuden vaatimuksen kausien jälkeen keskustelu on kiertynyt ns. naiserityisyyden teeman ympärille. Suomessa aihetta tutkineet Anne Kovalainen (1990) ja Sinikka Vanhala (1996) eivät löytäneet merkittäviä sukupuolten välisiä eroja tutkiessaan suomalaisia pankinjohtajia. Toisaalta Talouselämä-lehden vuonna 2005 julkaiseman selvityksen mukaan 64 prosenttia Suomen vaikutusvaltaisimmista naisjohtajista uskoo, että naisten ja miesten johtamistapojen välillä on eroja (Vihma 2005, 41).

Oma lisänsä naisjohtajuustutkimuksen yhteydessä käytyyn samanlaisuus/erilaisuus -keskusteluun tuo myös kysymys siitä, omaksuvatko johtajiksi edenneet naiset miehisinä pidettyjä käyttäytymistapoja tai arvoja työskennellessään hyvin maskuliinisessa ympäristössä. On kuitenkin huomattava, että tämänkin kysymyksen taustalla vaikuttaa taustaoletus, jonka mukaan sukupuolten välillä on lähtökohtaisia, joko biologiasta tai yksilön varhaisvuosina tapahtuneesta sosiaalistumisesta johtuvia eroja.


Naisten asema ja monimuotoisuuden johtaminen

Yksi ajankohtaisimmista naiset ja johtaminen -keskustelun aiheista on naisten aseman huomioiminen osana ns. monimuotoisuuden johtamista (diversity management) sekä tähän liittyviä erilaisia monimuotoisuusohjelmia (diversity programs). Näiden lähtökohtana on organisaatioissa tehty havainto siitä, että vaikka niiden henkilöstö on yhä monimuotoisempaa niin sukupuolen, seksuaalisen suuntautumisen, etnisen taustan tai vaikkapa uskonnollisen vakaumuksen suhteen, organisaatioiden johto ei ole muuttunut monimuotoisemmaksi samassa suhteessa. Ilmiö viittaa siihen, että organisaatioiden sisällä on hidasteita tai esteitä, jotka vaikeuttavat naisten ja vähemmistöihin kuuluvien pääsyä johtotehtäviin. Aihepiiriin liittyy kiinteästi käsite double marginalization, joka tarkoittaa esimerkiksi värillisten naisten kokemaa kaksinkertaista ”toiseutta” ja sen aiheuttamia ongelmia. Tämä kaksinkertainen marginaalinen asema johtuu yksilön statuksesta sekä naisena että vähemmistöön kuuluvana. (McCarty ym. 2005)

Monimuotoisuusohjelmat ja niiden tavoitteet voidaan jakaa kahteen eri tyyppiin (McCarty ym. 2005):
  • ohjelmiin, joiden tarkoituksena on muuttaa organisaatiokulttuuria siten, että erilaisuus hyväksytään ja nähdään uhan sijaan voimavarana,


  • sekä

  • ohjelmiin, joiden avulla pyritään tukemaan organisaatioon kuuluvia yksilöitä heidän etenemis- tai muissa ammatillisissa pyrkimyksissään.
Käytännössä ohjelmat ovat sisältäneet mm. tasa-arvokoulutusta, tasa-arvon toteutumiseen liittyvien mittareiden luomista ja kehittämistä, mentorointi- ja seuraajaohjelmien aloittamista sekä esimerkiksi naisille tai vähemmistöön kuuluville suunnattua johtamiskoulutusta. Ohjelmien sisältö vaihtelee suuresti riippuen hyödynnettävistä käytännön työkaluista sekä siitä, onko ohjelma tarkoitettu koko henkilöstölle vai pelkästään naisille ja vähemmistöihin kuuluville. Monimuotoisuuden käsitteen avulla naisten asemaa työelämässä on alettu pohtia osana aiempaa laajemmin ja monipuolisemmin ymmärrettyä työelämän tasa-arvoa. Tämä on tärkeää, sillä työelämään epätasa-arvoa tuottavat mekanismit koskettavat vähemmistöihin kuuluvia usein yhtälailla kuin naisiakin.

Monimuotoisuusohjelmien tärkeyden perustelut ovat muuttuneet melko radikaalisti vuosikymmenten saatossa. Monimuotoisuuden johtamisen juuret ovat Yhdysvalloissa ja siellä erityisesti 1960-luvulta lähtien kehittyneessä syrjinnän vastaisessa lainsäädännössä. Ensimmäiset syrjinnän vastaiset toimet työelämässä olivat osa organisaatioiden reagointia yhteiskunnassa käytävään ihmisoikeuskeskusteluun ja lainsäädännön kehittymiseen. Ohjelmien tarpeellisuus perusteltiin alkuun ensisijaisesti ihmisoikeusretoriikalla: kaikilla työntekijöillä on oltava yhtenäiset mahdollisuudet edetä urallaan sukupuolesta tai vähemmistöasemasta riippumatta. Tänä päivänä perustelut sisältävät yhä enemmän viittauksia tehokkuuteen ja tuloksentekoon; monimuotoinen henkilöstö ja sen kautta saavutettava ideoiden ja toimintamallien diversiteetti nähdään ensisijaisesti välineenä saavuttaa voittoja ja markkinaosuuksia. (Kelly ja Dobbin 1998). Tästä syystä monimuotoisuusohjelmia on myös kritisoitu voimakkaasti: niin kauan kuin ihmisten erilaisuus nähdään välineenä saavuttaa taloudellisia tuloksia, aito erilaisuuden arvostamiseen tähtäävä työ voi jäädä hamaan tulevaisuuteen.




Naiset, johtaminen ja tasa-arvolaki

Oli naisten ja miesten välillä perustavanlaatuisia eroja tai ei, molempia sukupuolia on kohdeltava työelämässä samanarvoisesti. Naisten taloudelliset oikeudet ovat olleet yhtenä tasa-arvotyön keskeisenä tavoitteena 1960-luvulta lähtien. Keskeisimpiä näistä ovat olleet vaatimukset samapalkkaisuudesta ja yhtäläisistä etenemismahdollisuuksista. Myös perheen ja työelämän yhdistämistä helpottaviin lakiuudistuksiin on kiinnitetty huomiota.

Tasa-arvoasioiden huomioonottamista tämän päivän organisaatioissa vaatii vuonna 2005 uudistettu tasa-arvolaki (viralliselta nimeltään laki naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta). Naisten johtamisurien kannalta merkityksellinen on ensinnäkin lain vaatimus siitä, että jokaisen työnantajan tulee edistää tasa-arvoa työpaikalla tavoitteellisesti ja suunnitelmallisesti. Näin ollen työnantajan on suunnitelmallisesti pyrittävä ehkäisemään työtehtävien eriytymistä sukupuolen mukaan. Tällaista eriytymistä on esimerkiksi johtotehtävien osoittaminen vain miehille. Käytännössä lain vaatimus tarkoittaa muun muassa sitä, että jokaisen yli 30 henkilöä työllistävän organisaation on laadittava erityinen tasa-arvosuunnitelma, jonka on sisällettävä

  • selvitys työpaikan tasa-arvotilanteesta (erittely miesten ja naisten sijoittumisesta eri tehtäviin sekä kartoitus palkoista ja mahdollisista palkkaeroista),
  • suunnitellut tasa-arvoa ja samapalkkaisuutta edistävät toimenpiteet
  • sekä
  • arvio siitä, kuinka aiempiin tasa-arvosuunnitelmiin sisältyneet toimenpiteet on kyetty toteuttamaan ja millaisia tuloksia niillä on saavutettu.
Näin ollen naisten mahdollinen aliedustus johtopaikoilla ei voi ainakaan yli 30 henkilön työpaikoilla jäädä systemaattisesti huomaamatta.

Toiseksi, tavoitteellinen ja suunnitelmallinen tasa-arvon edistäminen työpaikalla tarkoittaa myös sitä, että työnantajan on pyrittävä edistämään naisten ja miesten tasapuolista sijoittumista erilaisiin tehtäviin. Tämä koskee luonnollisesti myös johtoportaan tehtäviä. Laissa todetaan lisäksi, että työnantajan on luotava molemmille sukupuolille yhtäläiset mahdollisuudet uralla etenemiseen. Samoin työnantajalla on velvollisuus helpottaa työ- ja perhe-elämän yhteensovittamista kaikkien työntekijöidensä kohdalla.

Erinomainen tietopaketti työelämän tasa-arvosta on internetissä tasa-arvovaltuutetun toimiston sivuilla. Suomen tasa-arvovaltuutettuna toimii tällä hetkellä Päivi Romanov.



Lähteet

Billing, Y. D. & Alvesson, M. 1997. Understanding Gender and Organizations. Lontoo: Sage.

Calás, M.B. & Smircich, L. 1993. Dangerous Liaisons, The “Feminine-in-Management” Meets “Globalization”. Business Horizons March-April 1993, 71-81.

Gilligan, C. 1982. In a Different Voice. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Kelly, E. & Dobbin, F. 1998. How affirmative action became diversity management. The American Behavioral Scientist 41(7), 960-984.

Kovalainen, A. 1990. How do male and female managers in banking view their work roles and their subordinates? Scandinavian Journal of Management 6(2), 143-159.

McCarty Kilian, C., Hukai, D. & McCarty, C.E. 2005. Building diversity in the pipeline to corporate leadership. Journal of Management Development 24(2), 155-168.

Rosener, J.B. 1990. Ways Women Lead. Harvard Business Review November-December 1990, 119-125.

Suomen tasa-arvolaki. http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1986/19860609

Tasa-arvovaltuutettu. http://www.stm.fi/Resource.phx/tasa-arvo/index.htx

Vanhala, S. 1996. Are women changing the leadership culture of the organization? Working papers W-159. Helsinki: Helsinki School of Economics.

Vihma, P. 2005. Naisjohtajan lyönti kovenee. Talouselämä 12, 34-43.



1.4 Neljä näkökulmaa naisjohtajuuteen

Anna-Maija Lämsä

Billing ja Alvesson (1989) ovat esittäneet tunnetun naisjohtajuuden tutkimusta selventävän jäsentelyn. Heidän mukaansa tutkimukset eroavat kahden keskeisen tekijän suhteen. Ensinnäkin osa tutkimuksista perustelee naisjohtajuuden tärkeyttä eettisesti ja osa tehokkuusnäkökulmasta. Toiseksi osa tutkimuksista näkee naiset ja miehet viime kädessä samanlaisina, kun taas osa erilaisina. Yhdistämällä nämä kaksi tekijää Billing ja Alvesson määrittelevät neljä näkökulmaa lähestyä naisjohtajuutta (kuvio).


Kuvio. Neljä näkökulmaa naisjohtajuuteen (Billing ja Alvesson 1989)

1. Tasa-arvonäkökulman mukaan naiset ovat syrjitty ryhmä. Lähtökohta on, että naisten on miehiä vaikeampi edetä uralla eikä naisilla ole samoja mahdollisuuksia edetä uralla kuin miehillä. Tasa-arvonäkökulma haluaa poistaa naisten ongelmat, joten se tavoittelee naisten yhtäläisiä mahdollisuuksia miesten kanssa edetä johtamistehtäviin. Ajatus perustellaan eettisyydellä ja erityisesti oikeudenmukaisuuden periaate on tasa-arvon edistämisessä keskeistä. Näkökulma olettaa yleensä, että naiset ja miehet ovat perimmältään samanlaisia. Billing ja Alvessonin (1997) mukaan tasa-arvotutkimus keskittyy usein naisiin kohdistuviin ennakkoluuloihin, stereotypioihin ja syrjintään, jotka vaikeuttavat naisten etenemistä johtoon.

Tasa-arvonäkökulman soveltaminen tarkasti johtaa päätelmään, että naisten pitäisi päätyä 50 % osuuteen kaikista johtotehtävistä (Aaltio-Marjosola 2001). Talouselämä-lehden vuonna 2003 tekemän selvityksen mukaan suomalaiset naisjohtajat arvioivat, että sukupuolten tasa-arvon saavuttaminen tapahtuu hitaasti ja vie vielä monia vuosia, jopa vuosikymmeniä. Lainsäädännöllä määrättäviin tasa- arvokiintiöihin naisjohtajat suhtautuvat melko kielteisesti: 75 % uskoo, että lainsäädäntö ei ratkaise asiaa tai ainakin epäilee sen vaikutusta. (Lilius 2003, 31). Kiintiöiden painoarvo on kuitenkin kasvanut nopeasti, sillä vuoden 2005 Talouselämä-lehden selvityksessä useampi kuin kaksi kolmesta naisvaikuttajasta ottaisi kiintiöt käyttöön, mikäli muu ei auta (Vihma 2005).

Sukupuolten tasa-arvoa koskeva lainsäädäntö on ollut voimassa Suomessa jo 1980-luvulta lähtien. Laki naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta, jonka tarkoituksena on estää sukupuoleen perustuva syrjintä ja edistää naisten ja miesten välistä tasa-arvoa sekä tässä tarkoituksessa parantaa naisten asemaa erityisesti työelämässä, on uusittu vuonna 2005. Jos työnantajan palvelussuhteessa olevan henkilöstön määrä on säännöllisesti vähintään 30 työntekijää, työnantajan on toteutettava tasa-arvoa edistävät toimet vuosittain laadittavan, erityisesti palkkausta ja muita palvelussuhteen ehtoja koskevan tasa-arvosuunnitelman mukaisesti. Lain rikkomisesta voidaan rangaista sakolla.

Sukupuolten tasa-arvo voidaan määritellä eri tavoin. Huhta ym. (2005, 30-31) puhuvat kolmesta tavasta määritellä käsite. Muodollinen tasa-arvo sukupuolten välillä toteutuu silloin, kun ohjeet ja säännökset koskevat samalla tavalla miehiä ja naisia. Tässä määrittelyssä oletetaan naiset ja miehet samanlaisiksi. Oikeus samaan palkkaan on esimerkki muodollisesta tasa-arvosta. Mahdollisuuksien tasa-arvo tarkoittaa naisten ja miesten yhtäläistä arvostusta ja yhtäläisten mahdollisuuksien takaamista molemmille sukupuolille. Tämä edellyttää eriarvoisuuden tunnistamista ja heikommassa asemassa olevien tukemista erillisillä toimilla. Vähemmistösukupuolta edistävät kiintiöt ovat esimerkki mahdollisuuksien tasa-arvosta. Toteutunut tasa-arvo tarkoittaa tilannetta, jossa eriarvoisuus on todettu ja sitä tuottavat käytännöt ja rakenteet on poistettu. Toteutuneen tasa-arvon tila pitää määritellä, jotta voidaan selvittää onko se saavutettu. Esimerkiksi silloin, kun naiset ja miehet saavat samaa palkkaa samanarvoisesta työstä, on tasa-arvo tämän tavoitteen osalta toteutunut.



2. Meritokratian eli ansioituneisuuden näkökulma, kuten tasa-arvokin, painottaa naisten ja miesten samanlaisuutta. Meritokratian näkökulmasta naisten johtajuutta ei kuitenkaan perustella eettisillä syillä vaan organisaation paremmalla tehokkuudella. On tärkeää saada naisten osaaminen laajasti hyötykäyttöön, jotta organisaatioiden suorituskyky muodostuu mahdollisimman hyväksi. Tavoitteena on, että naiset ja miehet liikkuvat osaamisensa perusteella vapaasti hierarkiassa ja tehtävistä toiseen sukupuolesta riippumatta. Meritokratia korostaa, että organisaatioissa on paljon käyttämätöntä osaamispotentiaalia, joka ei tule esille, koska naiset eivät valikoidu johtoon. Tutkimuksessa on usein kiinnostuksen kohteena johtopaikoille valikoituminen ja ne tekijät, jotka vaikuttavat nais- ja miesjohtajien rooleihin organisaatioissa.

Meritokratian tärkeyttä voidaan perustella ainakin kahdesta syystä. Ensinnäkin organisaatioiden kilpailukyvyn ja menestyksen kannalta osaamisresurssien alikäyttö ei ole järkevää. Globaalin kilpailun kiristyessä kaikki osaamispotentiaali riippumatta sukupuolesta on elintärkeää organisaatioiden menestykselle. Toiseksi länsimaisia organisaatioita näyttäisi odottavan nykykäsityksen mukaan ikääntymisestä johtuva henkilöstöpula. Tästä syystä niiden on melko nopeasti löydettävä johtajaresursseja ryhmistä, jotka eivät tavanomaisesti ole olleet edustettuina johtamistehtävissä. Naiset, kuten myös esimerkiksi maahanmuuttajat, ovat tällainen ryhmä.



Vaihtoehtoisten arvojen näkökulma lähtee liikkeelle oletuksesta, että naiset ja miehet eroavat perimmältään toisistaan. Naiset eivät jaa samoja kiinnostuksen kohteita, asenteita ja arvoja miesten kanssa. Naisten elämää luonnehtii yksityinen; he ovat sosiaalistuneet hoivaan ja toisten palvelemiseen, kun miehet ovat puolestaan sosiaalistuneet kilpailuun, riskeihin ja hallitsemiseen. Tämä näkökulma korostaa naisten omien lähtökohtien ja kokemusten tärkeyttä, joiden tunnustaminen on eettisistä syistä tärkeää (Porter 1999). Arvojen erilaisuudesta johtuen saattavat naisten ja miesten väliset konfliktit olla mahdollisia. Tästä näkökulmasta tehtävä tutkimus on yleensä luonteeltaan kriittistä tutkimusta: nykyorganisaatioissa tarvitaan perustavanlaatuisia arvoihi, toimintaan ja rakenteisiin liittyviä muutoksia, jotta naisten näkökulman parempi huomiointi mahdollistuu.

Vaihtoehtoisten arvojen näkökulma painottaa oletusta, että jos naisten määrä johtajina lisääntyy, he tuovat organisaatioihin enemmän feminiinisiä toimintatapoja ja ajatuksia. Näkökulman soveltamisella voi olla merkitystä esimerkiksi löytää uudenlaisia tapoja työn ja perheen välisen suhteen yhteensovittamisessa. Tutkimus osoittaa, että perhe-elämän ja työn välillä on ristiriitoja, jotka liittyvät muun muassa sukupuoleen. Vanhemmuus ja perhetilanteet vaikuttavat molempien sukupuolten uraa koskeviin ratkaisuihin, mutta erityisesti ne näkyvät Aaltio-Marjosolan (2001, 189) mukaan naisten ratkaisuissa. Nuoret hyvin koulutetut naiset ovat raportoineet viime vuosina lisääntyvässä määrin myös stressi- ja uupumusoireista. Maskuliinisia arvoja korostava yritysmaailma ja nuorten naisten ”pätkätyöt” on ongelmallinen lähtökohta uratoiveiden ja perheen perustamisen ristiaallokossa. Vaihtoehtoisten arvojen näkökulma pyrkii edistämään organisaatioissa vallitsevien arvojen tarkastelua ja uudelleenarvioinnin.

Mitä tapahtuu feminiinisille ja maskuliinisille arvoille liiketaloudellisessa koulutuksessa?

Liiketaloutta opiskelevien arvoja ja niiden muutosta koskevassa tutkimuksessa (Lämsä ym. 2000, 2003) on havaittu, että opiskelijoiden arvot muuttuvat maskuliiniseen suuntaan koulutuksen aikana. Maskuliinisuudessa arvostetaan taloudellista menestystä, mahdollisuutta ansaita paljon rahaa, suorittamista ja kilpailua toisten kanssa. Kunnianhimoisuus ja menestyminen ovat ihanteita. Feminiinisyydessä korostuvat sellaiset seikat kuten toisista ihmisistä välittäminen, empatia, yhteisöllisyys ja ihmisten osallistuminen. Elämän laatu, hyvät ihmissuhteet ja vähäosaisten huomiointi ovat tärkeitä. (Hofstede 1980).

Tutkimuksen mukaan sekä nais- että miesopiskelijoiden arvopohja muuttuu koulutuksen aikana maskuliiniseen suuntaan mutta erityisesti miesopiskelijoiden arvot muuttuvat selvästi naisia maskuliinisemmiksi. Tutkimuksessa tutkittiin myös arvoja yrittäjien näkökulmasta ja vertailtiin niitä opiskelijoihin. Yrittäjien arvomaailmassa korostui maskuliinisuus kaikkein voimakkaimmin, joskin opintojen loppuvaiheessa olevat miesopiskelijat olivat melko lähellä yrittäjien arvomaailmaa.

Naisten erityisten kykyjen näkökulma lähtee liikkeelle oletuksesta, että naiset ja miehet ovat arvoiltaan, asenteiltaan ja kiinnostuksen kohteiltaan erilaisia. Naisten erityisten kykyjen hyödyntäminen on tärkeää tehokkuussyistä. Näkökulma olettaa siten, että naisten ihmissuhteita painottava suuntaus on menestyksen kannalta tärkeää nykyisissä organisaatioissa. Esimerkiksi Fondas (1997) sanoo, että ”feminiininen eetos tai feminisaatio” on erityisen silmiinpistävää tämän päivän praktisesti orientoituneessa johtamiskirjallisuudessa. Kun johtajuus kuvataan feminiinisin käsittein, kuvaukset legitimoivat hänen mukaansa myös feminiinisiä toimintakäytäntöjä johtamisessa.

Tärkeä kysymys naisten erityisten kykyjen näkökulmasta on muuttaako naisten uralla eteneminen käytännön johtamista feminiiniseen suuntaan. Tuovatko naiset johtajina organisaatioihin jotain erityistä? Alvesson ja Billing (1997, 161-162) sanovat, että tutkimuksesta löytyy joitakin, joskin heikkoja, merkkejä siitä, että naiset saattavat muuttaa johtajuutta. Heidän mukaansa on myös olemassa suuri määrä tutkimusta, jonka mukaan erityisiä muutoksia ei naisten etenemisen myötä tapahtuisikaan. Naisten erityisten kykyjen näkökulma johtaa viime kädessä päätelmään, että jos feminiinisyyteen perustuva johtaminen on tehokkaampaa ja tuloksellista, on miesten myös tarpeellista oppia sellainen toimintamalli.

Lähteet

Aaltio-Marjosola, I. 2001. Naiset, miehet ja johtajuus. Porvoo: WSOY.

Alvesson, M. & Billing, Y. D. 1997. Understanding Gender and Organizations. Lontoo: Sage.

Billing, Y. D. & Alvesson, M. 1989. Four Ways of Looking at Women and Leadership. Scandinavian Journal of Management 5 (1), 63-80.

Fondas, N. 1997. Feminization unveiled: Management qualities in contemporary writings. Academy of Management Review 22 (1), 257-282.

Hofstede, G. 1980. Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values. Beverly Hills, CA: Sage.

Huhta, L., Kolehmainen, S., Lavikka, R., Leinonen, M., Rissanen, T. Uosukainen, K. & Ylöstalo, H. 2005. Tasa-arvosta lisäarvoa. Käsikirja työpaikkojen tasa-arvotyöhön. Vastapaino, Tasa-arvovaltuutettu.

Lilius, A-L. 2003. Naiset johtoon tai kiintiöt käyttöön. Talouselämä 13, 28-33.

Lämsä, A-M., Säkkinen, A. & Turjanmaa, P. 2000. Values and Their Change During Business Education – A Gender Perspective. International Journal of Value-Based Management 13 (3), 203 - 213.

Lämsä, A-M., Turjanmaa, P. & Säkkinen, A. 2003. The Values of Business Education and Working Life from a Gender Viewpoint. Teoksessa Samuel M. Natale ja Anthony F. Libertella (toim.) Business Education and Training: A Value-Laden Process: Instructed by Reason. Lanham: University Press of America, 91-102.

Porter, E. 1999. Feminist Perspectives on Ethics. Lontoo: Longman.

Vihma, P. 2005. Naisjohtajan lyönti kovenee. Talouselämä 12, 34-43.