Etusivu
Kurssin esittely
Oppimateriaali
Tehtävät
Testit
Linkit
 

Sisältö

4 Stereotypiat ja myytit


Minna Hiillos ja Anna-Maija Lämsä

Myytit ja mytologia voivat auttaa meitä ymmärtämään erilaisia työelämän ja organisaatioiden käytäntöjä ja ympäröivää yhteiskuntaa. Voimme soveltaa myyttejä koskevaa ymmärrystä myös naisten ja johtajuuden tarkasteluun. On kuitenkin korostettava, että ajatuksenamme tässä yhteydessä ei ole etsiä syy-seuraus–suhteita mytologiasta tämän päivän todellisuuteen. Mytologiasta voimme kuitenkin ammentaa ikiaikaisia taustoja ja yhteyksiä tämän päivän johtajuuden syvempään ymmärtämiseen (Aaltio ja Hiillos 2003). Myyteistä keskustelu ja niiden selittäminen voi myös toimia keskustelun avaajana, kun kyseessä on vaikeasti lähestyttävä aihe, kuten sukupuolen näkökulma saattaa olla johtamisen yhteydessä. Tarkastelemme ensin johtamisen stereotypioita ja siirrymme sitten myyttien tarkastelun kautta johtamisen sankaruuteen.


4.1 Johtamisen sukupuolittuneet stereotypiat

Johtajan peruskuva eli arkkityyppi on voimakkaasti iskostunut mieliimme maskuliinisena kuvana. Kun Yhdysvalloissa noin kahta sataa organisaatiokäyttäytymisen opiskelijaa pyydettiin valitsemaan useiden kuvauksien joukosta ihannejohtaja, joka parhaiten vastaa heidän käsitystään hyvästä johtajuudesta, oli se valkoihoinen, pohjoisamerikkalaisen tyyppinen mies. Ei ollut yllättävää, että johtajan ihannetyyppinä nähtiin mies, mutta yllättävää oli, että muut etniset ryhmät hävisivät kilpailun selkeästi valkoiselle miehelle. Esimerkiksi aasialainen miestyyppi ei menestynyt vertailussa, koska tämän miestyypin kuvaa pidettiin liian 'nörttimäisenä' ja liian feminiinisenä hyväksi johtajaksi. Vain miehinen sukupuoli ei siis riittänyt hyvän johtajan määritelmäksi, vaan hyvän johtajan piti olla myös 'oikealla' tavalla maskuliininen: ei 'nörtti' vaan vakuuttava, aggressiivinen, urheilullinen, tehokas päätöksentekijä, kilpailuhenkinen, itseensä luottava, itsenäinen ja vahva sekä yksilöllinen persoona. (Cheng, 1996).

Arkkityypit vaikuttavat ajatteluumme voimakkaasti: kun kuulemme tai luemme sanan johtaja, tietynlainen mielikuva muodostuu alitajuntaamme. Arkkityyppi on Carl Jungin psykologian mukaan ihmissuvun alitajuiseen sielunelämään kuuluva yleisinhimillinen sisältö, jonka ilmauksia ovat mm. myytit ja tarut (Sivistyssanakirja 2003). Arkkityyppi on ikään kuin kaikkien lajiyksilöiden edustajaksi valittu ’tyypillinen’ mielikuva.

Arkkityypin käsite on lähellä stereotypian käsitettä, jolla tarkoitetaan jossakin ihmisryhmässä vallitsevaa mielikuvaa omasta tai etenkin toisesta ihmisryhmästä. Sukupuolistereotypioilla tarkoitetaan käsityksiä ja mielikuvia erilaisten käyttäytymismallien yleisestä sopivuudesta naisille ja miehille. Stereotypian eli yleistyksen pohjana voi olla arkkityyppi. Stereotypioitten, kuten arkkityyppien, haaste naisjohtajuuden näkökulmasta on, että niitä on vaikea tietoisesti muuttaa. Ne kehittyvät ajan virtausten, historian ja yhteiskunnallisten muutosten myötä.





Stereotyyppisesti naisille mahdollisia rooleja organisaatioissa ja työyhteisöissä on luokiteltu usealla eri tavalla. Klassinen esimerkki on teoksesta Men and Women of the Corporation, missä Rosabeth Moss Kanter (1977) hahmotteli laajan empiirisen aineiston pohjalta neljä roolia: viettelijätär, maskotti, äiti ja rautarouva. Kanterin mukaan nämä neljä roolia olivat ainoat naisille mahdolliset ja hyväksytyt roolit organisaatioissa. Viettelijätär on se kurvikas sarjakuvien sihteerikkö, joka on miehille mieleen, mutta heille myös alisteinen. Maskotti on nuori ja sievä tyttö, jota ei oteta kovin vakavasti, mutta joka on mukava ottaa mukaan erilaisille yrityksen retkille ja muihin tapahtumiin ikään kuin harmittomaksi seuralaiseksi. Äitimäisen roolin haltija on huolehtiva ja itsensä uhraava. Viimeisenä on rautarouva, se ainoa nainen, joka on rikkonut lasikaton ja päässyt johtajaksi miesten joukkoon. Mutta hänen roolinsa on hankala. Toisaalta miehet eivät hyväksy häntä joukkoonsa, koska hän miesten silmissä on kova ja epänaisellinen, toisaalta naiset eivät pidä hänestä, koska hän on miehekäs.

Nämä neljä roolia antavat siis varsin rajatun liikkumatilan naiselle organisaatiossa. Vain yksi rooleista on naisjohtajan rooli. Se vaikuttaa roolina kuitenkin epäonnistuneelta: tukea ei tule naisilta eikä miehiltä. Vaikka Kanterin jaottelu ei perustu tuoreeseen aineistoon, tuntuu siltä, että nämä roolit joissain muodoissa yhä elävät organisaatioissa.

Naiset johtajina ovat sukupuolen näkökulmasta ns. kaksoissidokseen sidottuja (Vinnicombe ja Singh 2002). Heiltä odotetaan naisina naisellista käyttäytymistä ja ulkoista olemusta (Lämsä ja Sintonen 2001), mutta samalla heidän tulisi johtajina täyttää odotus johtajasta edellä mainitun kaltaisena miehenä. Tätä kaksoisrooliin sidottua ristiriitaa voi nimittää naisjohtajan sukupuolisidokseksi: jos nainen johtajana poikkeaa feminiinisestä naisen normista, hän ei täytä "naisen mallia" ja jos hän poikkeaa miehisestä johtamisen normista, hän ei täytä "johtajan mallia".

Johtajuuden arkkityyppinen kuva valkoisesta miehestä on naisjohtajuuden kannalta haastava. Arkkityyppi on niin vahva, etteivät edes esimerkiksi Pohjois-Amerikassakin ylistetyt japanilaiset johtajat ole pystyneet murtamaan yleistystä johtajasta valkoisena miehenä. Niinpä johtaja-arkkityypin muuttumista naiskasvoiseksi saadaan vielä odottaa.


4.2 Myytit ja mielikuvat naisjohtajista

Suomalaisessa kansallismytologiassa Kalevassa on kuvattu useita erilaisia naishahmoja. Tunnetuimmat niistä ovat Pohjan-akka Louhi sekä Aino, joka joutui naitetuksi vanhalle Väinämöiselle. Louhi on suomalainen myyttinen naisjohtajahahmo (Aaltio-Marjosola 2001). Kalevalan naiset ovat vaikuttaneet suomalaisten naisten kuvaan itsestään ja esimerkiksi Pohjolaa hallitseva Louhi, voimakas valtanainen on varsin yleisesti tunnettu mielikuva naisjohtajasta suomalaisten naisten mielissä. Agraarissa, maanviljelyselinkeinoon perustuvassa yhteiskunnassa naisella oli myös aivan oma valtapiirinsä maalaistalon hoidossa, mihin miehellä ei ollut asiaa. Suomen niin kuin muidenkin pohjoismaiden maantieteellinen asema ja ilmasto vaativat maatalousyhteiskunnassa sekä naisen että miehen tasavertaista osallistumista elannon hankkimiseen, jonka on arveltu vaikuttaneen pohjoismaisten yhteiskuntien kehittymiseen tasa-arvoiseen suuntaan.

Kalevala-teoksessa kalevalaiset ja pohjalalaiset taistelevat keskenään Sammosta, ihmeellisestä vaurauden tuottajasta. Kalevalan mailla Louhi on ennemminkin noita kuin jumalatar kun taas Pohjolassa, omiensa parissa, hän on pidetty ja arvostettu naisjohtaja. Hän pitää Pohjolan puolta kolmen miessankarin, Väinämöisen, Lemminkäisen ja Ilmarisen hyökkäyksiä vastaan. Louhen hahmo on mytologinen suomalaisen naisjohtajan alkukuva. Louhi on johtaja ja Pohjolan emäntä, mutta sankarille tyypillisiä piirteitä ei Louhella ole. Hän taistelee tasavertaisesti Kalevalan mieshahmojen kanssa. (Aaltio 2001, 60) Tämä on mielenkiintoinen piirre, sillä Louhea ei voi verrata esimerkiksi niihin kreikkalaisiin naisjumaliin, joiden avulla italialainen Silvia Gherardi (1995) on kuvannut naisen rooleja organisaatioissa ja työyhteisöissä. Gherardi sovelsi oman maansa mytologiaa nykypäivän organisaatioissa kerättyyn aineistoon. Gherardin kuvaamat naiseuden arkkityypit organisaatioissa ovat saaneet nimensä italialaisen jumaltaruston mukaan, Artemis, Athena ja Hestia ovat ns. neitsyt-jumalattaria kun taas Hera, Demeter ja Persephone ovat haavoittuvia jumalattaria. Mutta kukaan näistä jumalattarista ei ole Louheen verrattavissa mitä tulee valtaan ja tasavertaiseen asemaan miesjohtajien kanssa. Louhi on valmis tuhoamaan Sammon sen sijaan, että antaisi Sammon voimat miesten käyttöön. (Aaltio 2001, 61).

Kalevala on osa elävää kansanperinnettä.
Akseli Gallen-Kallela 1896.
Sammon puolustaminen Louhelta.


Louhelle tyypillistä on paikallaan pysyvyys, paikan hallinta ja puolustaminen, mikä oli tyypillistä agraarisen Suomen talon emännyydessä. Louhen hahmossa naiseus, hedelmällisyyden myytit, luovuus ja salaperäisyys kietoutuvat toisiinsa. Hänen esimerkkinsä lisää naisjohtajahahmon mahdollisuutta salaperäisyyteen ja kykyyn manipuloida. Huomionarvoista kuitenkin on, että Louhi ei kerää sympatiaa, jolla sankareihin tavallisesti suhtaudutaan. Tuntuu siltä, että Louhi toteuttaa salaista suunnitelmaa, visiota, johon alistaa miehet: Sammon taontaa. Louhesta nousee siis myös kuva epäluotettavana ja viekkaana. Tässä on mielenkiintoinen yhtymäkohta Lämsän ja Tiensuun (2002) tutkimukseen, jossa tarkasteltiin naisen roolimalleja suomalaisissa talousalan lehdissä. He löysivät aineistostaan seuraavat roolimallit:
Rautarouva hyväksyy miehisen kilpailun lait, kuten taistelun, voittamisen ja häviämisen johtamisen tunnusmerkkeinä. Rautarouva on tiukka, vaatelias, pelottava, määräävä ja jämäkkä. Hän on kuin mies naisten vaatteissa ja olomuodossa, eikä hänestä yleensä pidetä. Louhi on lähellä tätä voimakkaan johtajahahmon mielikuvaa. Rautarouvan voimakasta naishahmoa kohtaan tunnetaan sekä ihailua että pelkoa, ja siihen pohjautuva roolimalli voi pelottavuudestaan huolimatta olla joissakin tilanteissa varsin tehokas ja uskottava. Tästä esimerkkinä Englannin entinen pääministeri Margaret Thatcher, jota kutsuttiin yleisesti jo viranhoitoaikana rautarouvaksi. Suomalaisessa kulttuurisessa perinteessä Niskavuoren vanha emäntä Loviisa ja Justiina Pekka Puupää-elokuvissa edustavat vahvan ja pelottavan naisen mallia.

Louhessa on piirteitä myös poliittisesti toimivasta ovelasta naisjohtajasta. Louhi osaa käyttää kauniita tyttäriään hyödyksi ja hallitsee heidän vetovoimansa avulla miehiä. Lämsä ja Tiensuu (2002) sanovat ovelan naisjohtajan roolimallin viittaavan siihen, että johtaja käyttää valtaa ja naiseutta epäsuorasti hyväkseen miesten joukossa. Hän ei johtajana paljasta julkisesti korttejaan: nainen on vallankäyttäjä mutta antaa miehen uskoa toisin. Tällainen roolimalli voi toimia uskottavasti niin kauan kuin nainen ei julkisesti kyseenalaista miehen valta-asetelmaa. Nainen on poliittinen toimija, joka käyttää valtaa epäsuoran vaikuttamisen kautta ymmärtäen, että organisaatiot ovat poliittisia areenoita, joiden toiminta perustuu vain osittain rationaaliseen, järkiperäiseen päättelyyn. Hän kykenee toimimaan uskottavasti sukupuoleensa kohdistuvan kaksoisroolin puristuksessa, mikä voi olla kuitenkin ylimääräinen rasite ja aiheuttaa kuormitusta ja stressiä naisjohtajalle.

Uhriksi nainen jäsentyy urakehityksen ongelmien vuoksi. Hänen etenemisensä urahierarkiassa on vaikeampaa kuin miesten, joten monet naisten uraesteitä koskevat keskustelut sisältävät uhrin oletuksen. Johtamistehtävässä uhrin rooli on harvoin uskottava, koska johtajuuteen liitetään menestyminen ja karismaattisuus (Steyrer 1998). Uhriksi määrittyminen aiheuttaa helposti, että nainen jää kiinni tähän malliin. Edetäkseen uralla hänen on kuitenkin onnistuttava muuttamaan roolia. Jos hän onnistuu voittamaan esteet, hänessä nähdään sankarin piirteitä.

Ammattilainen on mielikuva sukupuolettomasta johtajan roolista, jonka tehtävä on osaamisensa avulla edistää organisaation menestystä. Ammattilaisen mielikuva häivyttää johtajan sukupuolen, joten tästä näkökulmasta voi jopa sanoa johtajan "sulautuvan seinäpaperiin". Ongelmallista sukupuolisokeudessa on, että sukupuolta koskeva keskustelu on helppo vaientaa tällä tavoin. Koska ajatuksena on, että yksilön ammattitaito ainoastaan ratkaisee uralla menestymisen, naisten vaikeampi pääsy johtotehtäviin määrittyy pelkästään yksilön ja hänen ammattitaitonsa ongelmaksi. Vaikka ammattilaisen roolimalli on periaatteessa uskottava ja ammatillinen osaaminen edellytys johtamistehtävässä onnistumiselle, ammattilaisen roolimallin sisältämä sukupuolineutraalius johtaa naiviin päätelmään, että jos nainen ei etene johtamisuralla, on ongelma naisen oma ja hänen ammattitaitoonsa liittyvä. Päätelmä estää tehokkaasti uraesteitä sisältävien organisatoristen ja yhteiskunnallisten seikkojen tarkastelun, kyseenalaistamisen ja muuttamisen.

Talousalan lehtiä koskeva Lämsän ja Tiensuun tutkimus osoittaa, että naisjohtajan uskottava roolimalli on melko miehinen tai sukupuolineutraaliutta korostava. Millainen naisellisempi roolimalli olisi uskottava? Koska naiseus kytkeytyy sellaisiin asioihin, kuten hoivaaminen, toisista ihmisistä välittäminen, toisten palveleminen, empaattisuus, ystävällisyys ja tunteellisuus (Martelius-Louniala 2003), Hiillos (2003) on pohtinut, voisiko äitimäisyys toimia naisjohtajan roolimallina. Hiilloksen mukaan äitimäistä johtamista voi suomalaisessa naisten johtajagalleriassa edustaa vaikkapa eduskunnan entinen puhemies Riitta Uosukainen rehevällä ja naisellisella, itäsuomalaisella tyypillään. Myös presidentti Tarja Halonen voisi edustaa äitimäistä vetovoimaa. Yksi äitimäisen toimintatavan peruspilareista on hyvät ihmissuhdetaidot ja kyky luoda uusia pysyviä suhteita. Toimiminen ja menestyminen organisaatioiden yhteistyötä painottavassa verkostomaisessa toimintaympäristössä sopisivat hyvin äitimäisen toimintatavan kanssa yhteen.

Hiillos pohtii, jääkö äitimäisestä otteesta johtajuudessa naisille itselleen jotain, mikä tuottaa omanarvontunnetta ja arvostusta. Äitimäisyys edustaa organisaatioissa edelleen toiseutta, eikä sellaista aggressiivisuutta, henkistä ja fyysistä kovuutta ja tunteetonta lähestymistapaa kuin mitä perinteinen miehinen johtajuuden malli usein edellyttää. Hänen mukaansa maskuliinisuuden perinne kuitenkin pitkälti edelleen ohjailee mielikuviamme hyvästä johtajuudesta. Tätä taustaa vasten äitimäinen johtamisen roolimalli ei ehkä olisi uskottava (Aaltio ja Hiillos 2003). Onko leimautuminen olevaksi, tulevaksi tai mahdolliseksi äidiksi naisjohtajalle valttikortti vai jääkö käteen kuitti? Hiillos väittää, että naiset käytännössä soveltavat äitiydestä ammennettuja toimintatapoja työyhteisöissä, mutta samalla myös varovat leimautumasta liian äidilliseksi.


4.3 Johtajuuden sankaruus

Sankaruus johtajuudessa viittaa rohkeasti taistelevaa johtajaan, joka on tietoinen vaaroista ja uhkista. Hän omaa epätavallisia voimia ja saavuttaa ihailua voittaessaan vaaroja. Sankari on muiden yläpuolella, mutta ymmärtää ryhmän yhteisen päämäärän tärkeyden. Monet yritysjohtajien tarinat alkuvaiheen ongelmista ja matkasta kohti menestystä omaavat piirteitä sankarillisuudesta. Sankaruudessa ovat vastakkain hyvä ja paha. Vastakkainasettelu ratkeaa taistelulla, jossa sankarilliselle johtajalle on ominaista voimakkuus ja ylemmyys. Sankari edustaa hyvää ja saa asemansa yhteisöltä. Lisäksi sankareista kerrotaan menestystarinoita.

Kuninkuus on usein sankarin päämäärä ja syy hänen seikkailuihinsa ja taisteluihinsa. Niinpä kuninkaaksi pääsy on sankariksi kypsymisen päätösvaihe. Perinnöllinen asema ei ole ainoa tie kuninkaaksi, vaan kuka tahansa riittävän taitava, rohkea ja älykäs henkilö voi päästä sellaiseksi. Kuningas nähdään vanhana viisaana miehenä, joka on suurin kaikista sankareista. Suurten organisaatioiden johtajat kuvataan monesti kuninkaan karisman omaavina. He ovat tarinoissa itsevarmoja, luotettavia ja usein kaiken arvostelun yläpuolella. Heidän kanssaan tullaan ja on tultava toimeen. He huomaavat kaiken – he ovat siis täydellisiä. Yleensäkin karismaattiset ja sankarilliset johtajat ymmärretään voimakkaina, rohkeina ja jämäköinä taistelijoina, kun taas sellaiset naiselliset ominaisuudet, kuten passiivisuus, lempeys ja lämpö, ovat harvemmin karismaattisessa johtajuudessa läsnä.





Yksi naiseen liitetty mielikuva johtamisessa on uhri: nainen ei etene johtajan uralla. Miten nainen voisi muuttua uhrista sankariksi? Suomalaiseen naiseen on liitetty perinteisesti ahkeruus ja vahva työmoraali; hän on kunnon työihminen, joka valittamatta tekee sen mitä häneltä odotetaan. Naisen kova työnteko, vaikeiden tilanteiden hallinta, tilanteeseen sopiva vaatimattomuus mutta myös ahkeruuteen, selviämiseen ja taitavuuteen perustuvat näytöt raivaavat esteitä ja mahdollistavat, että naisesta saattaa kehittyä sankari - yleensä kuitenkin ehdoilla, jotka määrittyvät miehisestä johtamisen normituksesta käsin. Vahvasta pärjäämisen eetoksesta johtuen naisjohtajan sankaruus saattaa edellyttää korkeaa odotusta johtajanuran, perheenäidin ja vaimon roolien vaivattomasta ja kunniakkaasta yhdistämisestä. Onko seurauksena supersankarin vaatimus?

Lähteet

Aaltio, I. & Hiillos M. 2003. The uniting mother and the body of the organisation. Teoksessa Heather Höpfl ja Monika Kostera (toim.) Interpreting the maternal organisation. Lontoo: Routledge, 27-46.

Aaltio, I. & Kovalainen, A. 2002. Using Gender Exploring Organizations, Management, and Change. Teoksessa Guje Sevon ja Barbara Czarniawska (toim.) Northern Lights. Organizations Theory in Scandinavia. Copenhagen Business School Press.

Aaltio-Marjosola, I. 2001. Naiset, miehet, johtajuus. Helsinki: WSOY.

Cheng, C. 1996. ’We choose not to compete’: the ’merit’ discourse in the selection process and Asian and Asian American men and their masculinity. Teoksessa C. Cheng (toim.) Masculinities in Organisations. Thousand Oaks, Ca : Sage, 177-200.

Gherardi, S. 1995. Gender, Symbolism and Organizatinal Cultures. Lontoo: Sage.

Hiillos, M. 2003. Tupla tai kuitti – äitiydestä ammentaminen johtajuudessa. Teoksessa Anna-Maija Lämsä (toim.) Näköaloja naisjohtajuuteen. Jyväskylän yliopisto. Taloustieteiden tiedekunnan julkaisuja N:o 137/2003, 72-86.

Kanter, R.M. 1977. Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books.

Lämsä, A-M. & Tiensuu, T. 2002. Representations of the woman leader in Finnish business media articles. Business Ethics: A European Review 11(4), 355-366.

Lämsä, A-M. & Sintonen, T. 2001. A discursive approach to understanding women leaders in working life. Journal of Business Ethics 34(3-4), 255-265.

Martelius-Louniala, T. 2003. Tunteet ja naisjohtaja. Teoksessa Anna-Maija Lämsä (toim.) Näköaloja naisjohtajuuteen. Jyväskylän yliopisto. Taloustieteiden tiedekunnan julkaisuja N:o 137/2003, 47-71.

Sivistyssanakirja, 2003. Kalevi Koukkunen (päätoim.). 3. painos. Juva: WSOY.

Steyrer, J. 1998. Charisma and the Archetypes of Leadership. Organization Studies 19(5), 807-828.

Vinnicombe, S. & Singh, V. 2002. Sex role stereotyping and requisites of successful top managers. Women in Management Review 17(3/4), 120-130.