Muutos tapahtuu vuorovaikutuksessa

Kirjoittajat Linda Hellsten, Jenna Niemi, Anne Smolander ja Minna Virovere

30.9.2022

Viestintä on johtamisen olennainen osa. Tässä blogissa pohdimme vastavuoroisen viestinnän merkitystä ja rakentumista muutoksen keskellä kolmen kysymyksen kautta: miksi, miten ja milloin viestitään. Muutosviestinnällä kerrotaan millaisesta muutoksesta on kyse, mitkä syyt ja tavoitteet ajavat muutosta ja kannustetaan avoimesti käsittelemään saavutettuja tuloksia ja tulevia haasteita (Juholin 2009).

Muutoksella voi olla alku, keskikohta ja loppu. Muutos voi olla myös lomittaista ja päällekkäistä: työyhteisöt ja ympäröivä yhteiskunta muuttuvat koko ajan. Riippumatta siitä missä vaiheessa muutosprosessia organisaatiosi on, toivomme, että tekstimme herättää sinut ajattelemaan oman organisaatiosi muutosviestintää ja että pystyt hyödyntämään ajatuksia viestintätyössäsi.

Miksi?

Ihmisillä on taipumus etsiä vahvistusta omille ajatuksilleen - ei haluta etsiä tietoa, joka kyseenalaistaa tai on ristiriidassa omien ajatusten kanssa. Ainoastaan kohtaamalla ristiriitaista tietoa voi tulla tietoiseksi omien ajatustensa rajoituksista. Pelkkä vuorovaikutus ei riitä, vaan asioita on hyvä pohtia yhdessä; tarvitaan dialogia. Yhteisellä tutkivalla työtavalla ja sallimalla kriittinen kyseenalaistaminen voidaan saavuttaa syvempi ymmärrys ja haluttua vaikutusta toimintakulttuuriin. (Katz & Ain Dack 2017.)

Ihmiset ovat mukana prosessissa, aktiivisina ja itseohjautuvina viestinnän toimijoina, eivät vain viestinnän kohteina (Heiskanen & Lehikoinen 2010). Suurin osa viestinnästä tapahtuu yksilöiden kesken toiminnassa ja kokemusten vaihdossa (Juholin 2009). Jos arkisissa tai formaaleissa keskusteluissa kaikilla ei ole samaa tietoa asioista, mitä viestinnälle tapahtuu?

Vastavuoroinen viestintä vähentää epävarmuutta ja se voi parantaa työhyvinvointia. Epävarmuus kuormittaa työhön liittyvissä muutostilanteissa. Ihminen voi kokea epätietoisuutta, sillä ei ole varmaa mitä tulee tapahtumaan ja milloin, eikä hän koe vaikutusmahdollisuuksia tilanteessa. (Mauno, Huhtala & Kinnunen 2017.)

Esimerkiksi voimme ottaa hyvinvointialuejärjestelmään siirtymisen. Asia herättää huolta ja monia kysymyksiä opiskeluhuollon henkilöstössä. Tiedon on kuljettava johdolta heille ja heiltä johdolle, niin kuin kuvaus heidän tulevan työnsä sisällöstä. Vaikka vastauksia ei vielä olisikaan, säännöllinen viestintä ja dialogi voi pienentää muutoksesta noussutta huolta.

Kaikkien osapuolten sitouttaminen ja osallistaminen muutokseen on olennaista. Vastavuoroisen viestinnän avulla on mahdollista päästä syvemmälle organisaatiokulttuurin tasoon, jossa käydään läpi pohjimmaisia perusolettamuksia. Näillä tarkoitetaan eri toimijoiden perusolettamuksia toiminnan arvopohjasta ja toimintaperiaatteista, käytännössä tiedostettuja ja tiedostamattomia asenteita (Parrila & Fonsén 2016).

Sengen (1990, Soukaisen 2016 mukaan) oppivan organisaation kehittämistyössä tärkeimpänä nähdään yhteiset keskustelut, ja näiden keskustelujen kautta on mahdollista saavuttaa yhteinen näkemys ja visio kehittämistoiminnasta. Aito muutos on mahdollista vasta, kun tavoitteet ja uudet toimintatavat on riittävän yhtenäisesti ymmärretty ja hyväksytty. Vastavuoroisuuden puute voi aiheuttaa sitoutumattomuutta muutokseen, jolloin todellista muutosta ei tapahdukaan. (Heiskanen & Lehikoinen 2010.) Esimerkki tällaisesta muutosprosessista voi olla uuden opetussuunnitelman käyttöönotto. Osalla opettajista voi olla

vaikea muuttaa opittuja tapojaan tai heidän mielestään vanhat käytänteet ovat toimivia.

Miten?

Miten viestintää johdetaan organisaatiossa? Ei riitä, että johto yksisuuntaisesti kertoo, mitä ja miten, jotta se siirtyisi käytäntöön. Tarvitaan aikaa omaksua ja prosessoida muutosta. Yhteisiä keskusteluja voidaan joutua käymään useampiakin, ja niiden avulla merkityksellistetään ja oikeutetaan muutos. Mietittäviä asioita ovat mitä halutaan, mitkä ovat mahdollisuudet, kipukohdat ja esteet tavoitteen tiellä ja miten tavoitteeseen parhaiten päästään. Koko prosessin aikana on hyvä reflektoida tasaisin väliajoin miten prosessi on edennyt ja mitä kannattaisi huomioida jatkossa.

Miten otamme organisaation mukaan tähän? Keino kerätä ajatuksia ja kysymyksiä voi olla ilmoitustaulu tai yhteinen asiakirja, johon jokainen voi kirjata ajatuksiaan yhteisesti keskusteltavaksi tai johdon mietittäväksi. Tämä mahdollistaa jokaiselle kokemuksen kuulluksi tulemisesta.

On hyvä pohtia, mikä vaikutus johdolle näkymättömällä viestinnällä ja sen sallimisella on, ja miten sen saisi mukaan yhteiseen keskusteluun. Siinäkin viestinnässä käydyt asiat ja keskustelut tulevat muutosjohtajien hyödyksi ja voivat vaikuttaa muutoksen muotoiluun tai muutosprosessin kulkuun. Ei siis kielletä vapaata keskustelua tai yritetä kiertokautta päästä ajan tasalle siitä. Tarjotaan kanava kertoa pohdinnoista, esittää kysymyksiä ja kysytään kuulumisia prosessin aikana.

Ihmiset eivät helposti sitoudu asioihin, jotka he kokevat ylimääräisiksi, irrallisiksi ja työarkeaan

palvelemattomiksi. Fasilitointi on tapa mahdollistaa vastavuoroinen viestintä. Fasilitointia on erilaisten ryhmätyö- ja ideointimenetelmien käyttäminen, mutta laajemmin ymmärrettynä kyse on koko toimintakulttuurin muutoksesta. Voidaan hyödyntää jokaisen osaaminen ja mahdollistaa osallistuminen ja vaikuttaminen, käsitellä eri ajatuksia ja tunteita, jotka heräävät muutoksessa sekä dokumentoida ja seurata sovittuja toimenpiteitä. (Wenström 2021, 176-177.) Esimerkkejä fasilitointimenetelmistä ovat pienryhmätyöskentely, erätauko, palvelumuotoilu, mehiläispesäkeskustelut, keskustelufoorumit, asiakasraadit ja kyselyt. Mukaan saadaan hallitusti muutosinnokkaat, hitaammat, passiiviset, vastahakoiset,

pelokkaat ja epäilevät.

Vastavuoroisen viestinnän on hyvä pyrkiä dialogiin. Dialogia on johdettava, jottei se johda eriäviin debatteihin yhteisön sisällä. Debatti on politiikasta tuttua oman kannan oikeaksi osoittamista, jolla ei viedä asioita eteenpäin kuin näennäisesti. Dialogi puolestaan on asioiden vapaata ja ennakkoluulotonta tutkiskelua. Dialogissa ilmaistaan puolivalmiitakin ajatuksia rohkeasti etsien yhteistä ymmärrystä. Käsiteltävästä asiasta voi rakentua kattavampi ja moniulotteisempi kokonaiskuva kuin mitä yksin pystyisi tuottamaan. Ihmiset luottavat prosessiin ja suhtautuvat omiin ajatuksiinsa ja ennakko-oletuksiinsa kriittisesti sen sijaan, että yrittävät osoittaa omaa näkökulmaa oikeaksi jyräämällä. (Holm, Poutanen &

Ståhle 2018, Nissinen 2018.)

On olemassa asioita, joita pystymme kontrolloimaan mutta myöskin asioita, joihin emme pysty

vaikuttamaan. On yleistä, että keskusteluissa käytetään aikaa ja voimia sellaiseen, johon ei ole

vaikutusmahdollisuutta. Tätä voimme kutsua “aktiviteettiloukuksi”. Vastavuoroisessa viestinnässä on hyvä keskittyä sellaiseen, johon on mahdollista vaikuttaa. Silloin keskittyminen olennaiseen säilyy ja prosessissa päästään eteenpäin. (Katz & Ain Dack 2017.)

Milloin?

Muutosprosessissa rakennetaan yhteistä tulevaisuutta. On hyvä sopia jo valmiiksi, milloin asiaan tullaan palaamaan seuraavaksi. Ihmisillä on mahdollisuus avata vastavuoroisesti näkökulmaansa siihen, mitä aloittamisen jälkeen nousee esille. Jatkuva viestiminen mahdollistaa hitaammin heräävien ihmisten mietteitä ja kannustaa jokaista viestimiseen. Myös siitä tulee viestiä, kun ei ole mitään uutta viestittävää.

On hyödyllistä sopia myös miten, millä aikataululla, missä kanavassa jne. asioista viestitään ja kenelle. Näin ei jää epäselväksi mistä voidaan puhua avoimesti ja mikä on vielä niin keskeneräistä, ettei siitä voida keskustella yleisesti. Aikataulu ja se kuka viestii tuntuu ehkä triviaaleilta asioilta muutoksen keskellä, mutta niillä voi olla merkittävä vaikutus siihen miten asia vastaanotetaan. Parhaimmillaan asiat tulevat sovittua niin, ettei jätetä tilaa tapahtumille, jotka vaikuttavat muutosprosessiin kielteisesti.

Tieto muutoksesta tulisi ensin antaa työyhteisölle ja käsitellä siellä, etteivät he, jota muutos koskee joudu saamaan tietoa esimerkiksi median välityksellä.

Lähteet

Juholin, E. 2009 Communicare!: viestintä strategiasta käytäntöön. (5. uud. p.). Infor.

Heiskanen, M. & Lehikoinen, S. 2010 Muutosviestinnän voimapaperi

Holm, R., Poutanen, P. & Ståhle, P. 26.11.2018.Mikä tekee dialogin: Dialogisen vuorovaikutuksen tunnuspiirteet ja edellytykset. Sitra.

https://www.sitra.fi/artikkelit/mika-tekee-dialogin-dialogisen-vuorovai…

Mauno, S., Huhtala, M. & Kinnunen, U. 2017. Työn laadulliset kuormitustekijät. Teoksessa A. Mäkikangas, S. Mauno, T. Feldt & T. Feldt. (toim.) Tykkää työstä: Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet, 73-125. PS-kustannus.

Nissinen, H. 12.03.2018. 11 kikkaa tuhota dialogi. Sitra. https://www.sitra.fi/blogit/11-kikkaa-tuhota-dialogi/

Parrila, S. & Fonsén, E. 2016. Pedagogisen johtamisen prosessi. Teoksessa S. Parrila, E. Fonsén, J. Heikka & U. Soukainen (toim.) Varhaiskasvatuksen pedagoginen johtajuus: Käsikirja käytännön työhön, 59-90. PS-kustannus.

Senge, P. 1990. The fifth discipline. The art & practice of learning organization. USA: Doubleday.

Soukainen, U. 2016. Laatutyö ja kehittävän työotteen omaksuminen. Teoksessa S. Parrila, E. Fonsén, J. Heikka & U. Soukainen (toim.) Varhaiskasvatuksen pedagoginen johtajuus: Käsikirja käytännön työhön, 169-185. PS-kustannus.

Wenström, S. 2020. Positiivinen johtaminen: Johda paremmin opetus- ja kasvatusalalla. PS-kustannus.

Katz,S. & Ain Dack, L. 2017. Professionsutveckling & kollegialt lärande: framgångsstrategier och utvecklande motstånd. (ruots. M. Nagy) Svenska: Natur & Kultur. (Alkuperäisteos julkaistu 2013)

Kuvat Pixabay