Monimuotoisuuden johtamisen suurin haaste ei ehkä olekaan erilaisuus
Tekoälyn aikakaudella menestys riippuu erilaisista ihmisistä, mutta suurin este heidän yhteistyölleen saattavat olla omat virheelliset oletuksemme.
Etä- ja hybridityössä yhä useamman työntekijän arkeen kuuluu uusi työtoveri: tekoäly. Ihan kuin tavallisenkin kollegan kanssa, mitä pidempään työskentelette yhdessä, sitä paremmin se oppii sinut tuntemaan. Kollegalla on kuitenkin oma mieli, ajatukset, vakaumus ja tarve tulla kuulluksi. Tekoäly sen sijaan pyrkii mukautumaan näkökulmiisi ja tarpeisiisi. Pahimmillaan vietämme yhä enemmän aikaa ympäristössä, jossa omat käsityksemme vahvistuvat samalla kun kontaktit erilaisiin näkökulmiin vähenevät.
Tekoälyn auttaessa rutiininomaisissa tehtävissä organisaatioiden kilpailuetu rakentuu asioille, joita teknologia ei yksin pysty tuottamaan: luovuudelle, innovaatioille ja ihmisten väliselle yhteistyölle. Mitä monimuotoisemmaksi työyhteisömme muuttuu, sitä tärkeämmäksi nousee kyky tehdä yhteistyötä erilaisten ihmisten kanssa. Silti saatamme kuvitella kollegojemme olevan meistä, arvoistamme ja näkemyksistämme paljon kauempana kuin he todellisuudessa ovat. Juuri tästä harhaluulosta voi syntyä yksi työelämän suurimmista yhteistyön esteistä.
Yliarvioimme toistemme näkemyseroja
Tutkimuksissa on havaittu, että ihmiset yliarvioivat näkemyserojaan suhteessa muihin ja aliarvioivat muiden halukkuutta oppia vastakkaisista näkökulmista (Collins ym., 2022). Kuinka monta keskustelua jää käymättä työyhteisössä siksi, että oletamme jo etukäteen toisen olevan haluton kuuntelemaan?
Kuvittelemme myös muiden suhtautuvan meihin kielteisemmin kuin he oikeasti suhtautuvat.
Emme erehdy ainoastaan muiden mielipiteistä – erehdymme myös siitä, mitä muut ajattelevat meistä (Lees & Cikara, 2021). Monimuotoisuusjohtamisen näkökulmasta tämä on kiinnostavaa.
Työyhteisön ongelmat eivät välttämättä synny siitä, mitä ihmiset todella ajattelevat toisistaan, vaan siitä, mitä he kuvittelevat toisten ajattelevan.
Samaan aikaan meillä itsellämme on sisäsyntyinen tarve kuulua joukkoon. Tarkkailemalla ympäristöämme otamme käyttöön toimintatapoja, jotka vahvistavat kuuluvuuttamme toivomaamme ryhmään. Sujuvoittaaksemme yhteistyötä ja välttääksemme konflikteja hakeudumme työskentelemään heidän kanssaan, joiden kuvittelemme olevan eniten itsemme kaltaisia. Kun tähän yhdistyvät virheelliset oletukset muiden näkemyksistä ja halukkuudesta kuulla muita, työyhteisöihin voi syntyä näkymättömiä rajoja. Usein ilman, että kukaan niitä tietoisesti rakentaa.
Nämä oletukset eivät jää yksilötasolle. Kun niitä kertyy työyhteisöön, ne voivat alkaa heikentää luottamusta ja yhteistyöhalukkuutta laajemminkin. Edelman Trust Instituten (2026) raportin mukaan 70 prosenttia ihmisistä on vastahakoisia luottamaan henkilöön, jolla on erilaiset arvot, tiedot, ongelmanratkaisumenetelmät tai kulttuurinen tausta kuin heillä itsellään. Kyseisen selvityksen mukaan tämä jopa heikensi työntekijöiden halukkuutta toimia yhteistyössä heistä erilaisen esihenkilön kanssa. Jos emme luota erilaisiin ihmisiin, emme uskalla käydä keskusteluja tai vetäydymme omiin kupliimme, organisaatio menettää suuren osan monimuotoisuuden tuottamasta hyödystä.
Inklusiivisella johtamisella avoimempia työyhteisöjä
Inklusiivisen johtamisen tarkoituksena ei ole saada kaikkia ajattelemaan samalla tavalla. Sen tavoitteena on rakentaa psykologisesti turvallinen työyhteisö, jossa erilaisia näkökulmia uskalletaan tuoda esiin, testata, kyseenalaistaa ja kehittää yhdessä.
Jos työelämän haasteena eivät aina ole erot ihmisten välillä vaan ihmisten niistä tekemät oletukset, millaisia taitoja esihenkilöt ja asiantuntijat sitten tarvitsevat? Tätä kysyimme alumneiltamme. Alumniyhteistyönä muodostui Monimuotoisen työyhteisön johtaminen -opintojakso, jossa inklusiivista johtamista käsitellään työsuhteen elinkaaren kaikissa vaiheissa. Opintojaksoa testanneet alumnit suosittelevat sitä erityisesti heille, jotka kaipaavat teoriatiedon rinnalle työelämänäkökulmaa ja konkreettisia työkaluja oman ja organisaationsa toiminnan kehittämiseen.
Monimuotoisuuden johtaminen ei ala toisten muuttamisesta vaan omien oletustemme tunnistamisesta. Juuri tämän JYU:n alumnit nostivat yhdeksi opintojakson tärkeimmistä anneista: ”Monimuotoisuuden johtamisessa kukaan ei ole täydellinen, vaikka olisi opiskellut kuinka paljon ja valveutuneesti. Johtaminen voi kehittyä vain oman toiminnan ja ajatusvinoumien kriittisen ja rehellisen tarkastelun kautta.”
Jospa monimuotoisen työyhteisön suurin haaste ei olekaan se, että ihmiset ovat erilaisia. Ehkä haaste on siinä, kuinka helposti teemme toisistamme oletuksia.
Kun opimme tunnistamaan omia ajatusvinoumiamme, kuuntelemaan aidosti muita ja rakentamaan työyhteisöjä, joissa erilaisista näkökulmista voidaan keskustella turvallisesti, syntyy jotakin paljon arvokkaampaa kuin yksimielisyys: luottamusta.
Lähteet:
Collins, H. K., Dorison, C. A., Gino, F., & Minson, J. A. (2022). Underestimating Counterparts’ Learning Goals Impairs Conflictual Conversations. Psychological science, 33(10), 1732-1752. https://doi.org/10.1177/09567976221085494
Edelman Trust Institute. (2026). 2026 Edelman Trust Barometer global report: Trust amid insularity. https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2026-01/2026%20Edelman%20Trust%20Barometer%20Global%20Report_01.21.26_0.pdf
Lees, J., & Cikara, M. (2021). Understanding and combating misperceived polarization. Philosophical transactions of the Royal Society of London. Series B, Biological sciences, 376(1822), 20200143. https://doi.org/10.1098/rstb.2020.0143
